互联经济引领智慧成长

IBM在《2012年IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》中指出，未来3到5年，互联经济将是影响全球企业发展最重要的外部力量。面对未来的互联经济，IBM提出了企业获得成功的3大法宝：一是以价值体系激励员工，二是以个性服务赢得客户，三是以伙伴关系促进创新。



11月11日，天猫购物狂欢节以支付宝总销售额191亿元收官，同比增长260%%。这一数字，比去年美国网络销售单日最高销售额78亿元高出了100多亿元。而在国庆期间，上海所有的零售商的销售额是60亿元，天猫“双十一”一天的销售额相当于国庆节期间上海零售额的3倍。“11·11购物狂欢节”是传统零售业态与新零售业态的一次直接交锋，是新的营销模式对传统营销模式的挑战，标志着中国已经进入互联经济时代。



互联经济带来的挑战

未来3到5年，互联经济将是影响全球企业发展最重要的外部力量。IBM提出了企业获得成功的三大法宝。



移动互联网、云计算、物联网、下一代互联网等网络新技术、新应用、新平台的不断涌现，为互联网与传统产业的发展提供了更加便利的条件。企业、政府、个人之间的联系更为广泛，人和人之间的距离逐渐缩短；越来越多的工业企业借助互联网平台进行分销渠道的整合、供应链管理，以及对生产经营的全方位渗透。

IBM在《2012年IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》中指出，未来3到5年，互联经济将是影响全球企业发展最重要的外部力量。面对未来的互联经济，IBM提出了企业获得成功的三大法宝：

一是以价值体系激励员工。开放是互联经济时代的一大特点，企业员工有大量的渠道去获得和反馈企业信息。因此，在严格的管理与组织开放之间取得平衡是企业面临的首要问题。近几年，企业IT人员的就业年限呈爆发式递减。企业要想留住人才，不仅要用规章制度约束员工，同时，企业的管理者还需要充分运用互联技术建立真正有价值的员工网络，提供有效工具和途径鼓励员工进行协作创新，培养能够应对未来挑战、实现企业未来战略的企业领导者和员工。

二是以个性服务赢得客户。B2B模式在互联经济时代已经失去了竞争力，现在倡导更多的是B2C模式和B2P模式。新模式的关键在于将每一个客户当做独特的个体对待，而核心能力是利用大数据获取并挖掘客户数据，形成业务洞察，并快速采取行动，推动企业创造价值。

三是以伙伴关系促进创新。互联经济形势下，企业必须与外部合作伙伴协作创新，提升自身的市场竞争能力。企业的产品创新，不只是研发部门和销售部门的事情，需要全业务流程的支持，甚至包括产业链上下游的企业。据调查，中国企业对于为了创新而建立新的外部合作关系的意愿为43%%，低于全球水平10个百分点。这种状况在未来可能成为阻碍中国企业跨越创新的鸿沟。



创新模式推动转型

在日益变化的环境中，企业面临来自内部和外部的双重压力。转型是一个很大的概念。



在日益变化的环境中，企业面临着来自内部和外部的双重压力。经济模式转型、产业模式转型、客户需求变化和技术驱动业务模式变革都迫使企业必须去适应新环境，从而做出适时的调整。转型是企业对业务和管理进行结构性改变从而获取经营绩效大幅度提升的变革。企业转型是一个很大的概念。IBM认为，企业转型是对企业商业模式的调整。首先是产业模式的创新转型，比如苹果公司，它的转型带动了相关产业链的发展，苹果产品的发布带来手机游戏的快速发展，也带动了网上音乐下载。

其次是企业模式的创新。ZARA是国际上最重要的时装公司之一。以前，他们的业务范围很广，经过业务模式创新，他们将重点放在产品设计、品牌经营和拓展销售网络等方面，而将利润比较低的业务转包给其他企业。

再次是收入模式的创新。创办于1901年的吉列公司，经过几代人的不懈努力和创新，不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。但是，吉列真正赚钱的产品不是剃须刀，而是刀片。吉列的成功给国内企业提供了一个新思路。制造企业，包括装备企业可以借鉴吉列模式，将企业的赢利点定位在产品的售后维护上，而不是产品本身。在汽车行业，整车的利润很低，但是汽车零配件的利润却非常高，比如装在整车上的灯的售价，和做售后维护换一个灯的售价可能相差十倍左右。



实现智慧成长

企业实现智慧成长经历三个阶段：确定地位阶段、快速扩展阶段和调整阶段。



企业怎样才能实现智慧成长？一家企业从初创时期到上升时期，主要经历几个阶段。

第一阶段是确立市场地位阶段。在这个阶段，企业老总最关心的问题是怎么能更好地把东西销售出去，销售是公司的头等大事。

第二个阶段是快速扩张阶段。企业的市场地位确定以后，需要最大化地扩张企业产值和规模。企业怎样才能实现扩张？一是向企业的上下游发展，或者并购扩建，或者跨区域扩张，这一阶段老板关注的是管理模式的整合，对并购企业资源的梳理。

当企业从第一阶段向第二阶段过渡，如果没有对并购和重组资源进行整合，就不可能实现顺畅的转变。

面对研发系统、财务系统、物流系统、客户系统，企业必须有一个整合的标准。研发系统、财务系统、物流系统主要针对企业内部各个部门，只需进行后台处理。而客户系统，作为企业对外的平台，在整合的时候需要重点关注系统的适应性和简单性。作为中国家电连锁行业的领先者苏宁电器集团，2011年发布以电子商务发展为重点的整体发展规划。

IBM为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位业务解决方案，帮助苏宁明确电子商务战略、组织、业务规划及运营实施方案，全面规划电子商务业务战略和运营战略并建设符合电子商务行业要求组织和业务运营体系，搭建并运维电子商务平台。最初，苏宁电器开一家门店大概需要一个半月到两个月的时间，通过对业务流程的梳理，苏宁电器提高了工作效率，现在开一家门店平均只需要2.5天的时间。2010年苏宁易购已经赢利，销售额突破20亿元。上线一年多，苏宁易购上线业务实现80%%～90%%的年增长率。

第三个阶段是调整阶段。当企业发展到上百亿元甚至千亿元规模的时候，企业需要做商业模式的调整。欧洲有一个做飞机发动机的企业，他们的产品非常有竞争力。但是，他们进行了商业模式创新，从销售产品向租赁产品转型，按照航空里程或者发动机的使用时间收取费用。这一新的商业模式让公司获得了产品售后服务的利润。

从这个事例中不难看出，模式创新为企业带来了许多好处：第一，企业更贴近客户，并牢牢掌握了客户资源；第二，企业获得持续的现金流，推动了企业的发展。其实，这家企业还得到了另外一个好处，那就是通过商业模式的转变，整个公司实现了面向客户、面向市场的转型。公司以前只是向客户销售产品，现在通过租赁的方式，实现了对零配件的管理和协调，对营运过程中出现的故障进行了及时改进，为企业全方位发展奠定了基础。

在恶劣的市场环境下，企业怎样才能最大限度地提高利润率、提高产品的附加值，企业可以从3个方面入手：一是聚焦产品，提供一些售后服务配件。二是基于产品提供一些增值服务。例如无锡的一家风电公司，开始只做风车和吊装产品，但是市场利润非常薄。公司后来进行了业务转型，由产品生产向风电服务扩展，新增了风电预测和商业分析等基于产品的一些配套服务。三是提供服务导向解决方案，对业务模式和企业生态系统进行实质性变革，满足客户独特的需求。