日系彩电：中国市场历经两大拐点

日本彩电企业无论在中国市场还是全球市场，都是一支劲旅，虽然近年来增长乏力，但不乏实力。索尼特丽珑创造了CRT电视时代的神话，夏普成为液晶时代的技术霸主，先锋和松下则创造出了最尖端的等离子电视。日本彩电企业有诸多共性，但彼此之间又理性地采取差异化策略。在共性和差异化战略的作用下，日本彩电企业在中国的彩电市场上，历经1996年和2005年，即CRT时代和平板时代的两大拐点。

擅长质量控制产品设计

尽管日企近些年来增长乏力，屡屡遭遇三星、LG等韩企的强劲挑战，但作为整体作战的力量，索尼、松下、夏普、东芝、日立、JVC、先锋、三菱、三洋等组成实力强大的日本军团，在全球市场攻城略地，仍然令韩国企业仰望。
“日企以技术至上，突出产品品质，具备优异的工业设计水平，生命力顽强。但在成本控制上，不如韩企和欧美企业，韩企和欧美企业经常会在设计研发产品时因成本过高而放弃，而日企则能在产品精益求精的原则之下，仍坚持研发。”某日本消费类电子企业中国区高级公关专员接受《中国电子报》记者采访时，如下表述日企的共性。
日企与韩企相比，区别是日企擅长质量控制和精细化设计，具有更强的品牌优势和技术实力，但以三星为首的韩企则相对日企具有更全面的优势，在渠道、价格策略和垂直整合方面，日企与以三星为首的韩企仍存在一定差距，因此近年来受到了韩企的强劲挑战。
日企与欧美企业相比，不同点在于日企的制造业很强，擅长外观设计，相信技艺超群主宰市场。日企一直以来拥有全球彩电市场的技术话语权。而欧美企业则注重以商业模式取胜，相对注重成本控制，欧美企业会因成本太高而放弃产品研发。
具体到彩电产品的市场表现和策略，赛诺市场研究公司AV事业部高级研究总监盛哲认为，日企的共性表现如下：
一是走势稳健，无论是CRT时代还是平板时代，日企一直在全球市场上攻城略地，表现强劲，没有大起大落的表现。
二是突出产品品质，坚信以产品质量取得市场份额为载体。
三是产品策略调整迅速，从2005年开始，日企全部将彩电产品锁定平板电视，不去理会CRT电视，要么选LCD电视，要么选PDP电视，要么两者都做。
四是策略重点相似，从2005年开始，将平板电视的产品重点放在高端大屏身上，而在2006年，调整为高中低端产品全线布局。
五是在价格策略方面，日企虽然参与了价格战，但力度并不大，很少杀非常低的价格取得市场份额。以索尼和三星为例，进行日企与韩企的对比，索尼虽然也打价格战，但其产品均价高于三星的产品。

产品策略迥异

日企的理性不只表现为不血拼价格，走势稳健，而且表现在彼此默契地避免了同质化竞争，实施了共性之下的差异化策略。这一点与中国彩电企业几乎都把重点放在液晶上，形成了鲜明的对比。
夏普因无相关自主关键器件的技术，完全不碰等离子和背投电视，只专注于液晶电视，并成为液晶的技术霸主。目前其液晶产品线最为丰富，有37英寸、42英寸、46英寸、52英寸、57英寸、65英寸及108英寸等。
索尼无法掌握等离子面板，前些年放弃了这一业务，目前重点放在40英寸以上的大屏幕液晶和LCOS背投电视之上。今年12月，索尼全球首台11英寸OLED电视将上市，意味着其寄望于未来在OLED电视业务上抢占制高点。
松下和日立在中小屏幕做液晶，大屏幕做等离子，但在等离子策略上，松下和日立也绝无雷同，松下侧重在42英寸市场开发高清甚至全高清产品，而日立的重点则在50英寸以上的市场上。
东芝也曾中途放弃了等离子业务，现在重点是液晶电视。由于失去了掌握平板面板的技术先机，东芝曾联手佳能共同开发SED电视，但SED缠上专利官司，东芝也退出了SED业务。最新的消息是，东芝近日宣布将于2009年推出OLED电视，意欲在这一新兴电视领域抢得一杯羹。
JVC并非彩电业的领军者，在平板电视处于被动的局面之下，全力发展其拥有关键技术的LCOS，并推出了全球最大的110英寸LCOS背投电视。
先锋仅专注于等离子面板和等离子电视的制造，在等离子策略方面，与松下日立不同，定位最高端。

1996年、2005年成拐点

在共性和差异化战略的作用下，日本彩电企业在中国的彩电市场上，经历了1996年和2005年发展的两个拐点。
CRT时代的1996年是日系彩电在中国市场的第一个拐点。1996年3月，长虹向全国发布了第一次大规模降价宣言——降低彩电价格8%%～18%%。此后，彩电价格战正式展开并延续下来，以康佳、TCL、长虹等为代表的中国彩电企业发起一轮轮的价格战。
这场价格大战，直接导致两个结果：一是中国彩电三强(长虹、康佳、TCL)格局形成，中国品牌开始主导彩电市场；二是日系主导时代的结束，此前，日企普遍以领导者形象出现，此后则逐渐走向萎靡，徘徊低谷，多年没有实现大的改观，还受到了韩企和欧美企业的严峻挑战和威胁。
当然，不少人认为，日系彩电最辉煌的时代莫过于上个世纪80年代初期，消费者普遍以买到日本彩电而自豪，日立，东芝，三洋，松下，索尼等成为大多数中国人耳熟能详的品牌。但某日本消费类电子企业中国区高级公关专员在接受《中国电子报》记者采访时则表示，那段辉煌的历史需要辩证看，那时，中国人均收入较低，消费力水平不高，当时的中国市场相对于现在，并不算一个很大的市场。所以，彼时日企在中国市场的辉煌也是相对的。
平板电视时代的2005年是日系彩电在中国市场的第二个拐点。此后，日企在中国市场展开了一系列的调整策略，逐渐取得了良好业绩。
一是中国市场已与上世纪80年代的消费力水平不可同日而语，日企更为重视中国市场，甚至表示“不在中国市场成功，就会在全球市场败北”。绝大多数企业都将品牌战略放在首位，企图以此唤醒人们对其在上世纪80年代的品牌记忆。
二是产品策略迅速调整，从2005年开始，日企全部将彩电产品锁定平板电视，果断丢掉CRT电视这一市场包袱。
三是平板电视的产品重点转向了高端大屏，不过，到了2006年，就调整为以中高端产品为主，以低端产品为辅的高中低端产品全线布局。赛诺市场研究公司常务副总经理叶平表示，2006年年底，索尼推出U200、V200、X200系列40英寸液晶机型，U200系列为低端机型，是抢市场的主力，对其40英寸液晶电视的销售额贡献率达46%%。
四是在价格策略方面，不再固守高价格，从而2005年下半年开始动用了低价手段，与国产品牌和韩国品牌开打价格战，并在2006年“十一”发起的价格战后取得明显成效。日企靠低价赢得了市场，但同时也靠中高价位赢得了利润。
仔细分析日企在中国从1996年开始低迷的根本性原因正是其共性所致：表现理性稳健的另一面就是策略不灵活，难以随机应变；而在2005年开始恢复的根本性原因则是缘于一系列的策略调整：由忽视中国市场到重视中国市场，市场策略更为灵活，走出了被动阴影。