总编对话 I 创维林劲：寻“新芽”修“枯枝” ，向千亿目标迈进

编者按：经过30多年的发展，中国家电产业已成为参与国际竞争最深的行业之一。面对当下数字化、智能化、低碳化的机遇期，中国家电企业顺应产业发展趋势、迎合市场新增需求，纷纷寻找新的发展动能。创维集团作为专注家电产品的民营企业，近几年也在积极探索多元化发展之路，已经开辟出以新能源光伏等为代表的新增长曲线。近日，中国电子报总编辑胡春民与创维集团董事会主席林劲，就家电企业转型升级、构建新发展动能以及行业和技术趋势等话题进行了深度对话。

对话人：

创维集团董事会主席林劲

中国电子报总编辑胡春民

时间：2023年6月6日

地点：北京鸟巢金色大厅

从1亿元到119亿元  光伏成新的增长曲线

胡春民：履新创维集团董事会主席将近一年，你最大的收获和挑战是什么？

林劲：在2022年环境复杂多变的大背景之下，创维迎来了“新老交替”，这也是集团迈向新征程和新领域的一个过程。无论是我们的新业务也好，还是干部年轻化也好，都是为了适应新时代所做的一些布局。

我最大的感受是，随着智能时代的到来，科技进步在逐渐加速。过去几年，新能源汽车行业发生了巨大变化，今天的光伏、人工智能等领域也同样如此。

过去一年，我们在技术上持续不断投入的同时也在提升企业的系统性效率。创维从2021年突破500亿元的总营收之后，已经是一个综合性企业，如今就职员工已超过3万人。这么多人，如果每年提升1%的效率，对整个公司而言都是一个不得了的叠加效应，所以我们会把更多产业从结构上进行理顺，同时也对新技术和新领域进行一些投入。比如，我们从2020年开始进入光伏领域，将其视为集团的第三增长曲线。在此过程中，我们已经迭代了四代产品，经历了从户用光伏仅能够满足单纯发电的1.0时代，转变为集发电、功能、空间交互、国风艺术外观于一体的4.0时代。2020年至2022年，创维光伏业务的营收做到了从1亿元到40亿元再到119亿元的大飞越。

胡春民：以光伏为代表的新能源正成为创维的发展新动能。作为一家以智能终端起家的企业，为何选择切入光伏赛道？

林劲：原因有两个：其一，光伏经过多年来的产品迭代及效率提升，已经可以做到在没有政策补贴的情况下也能适应市场竞争，如今光伏更是迎来“平价年代”，现在的光伏已经成为适合时代的产品了；其二，在过去的30多年里，创维逐渐“织”成一张相当健全的农村网络，用户在心智上会觉得创维产品的品质还不错，因此创维的新产品用户也会尝试使用。

基于这两点我们就开始了光伏业务，当然这个过程并非一帆风顺。开始时，用户会觉得产品确实很好，但费用成本也的确很高。于是，我们率先推出了“光伏+普惠金融+数字科技”的创新模式，针对农户市场做了金融方案，可以满足用户不掏一分钱便可直接在屋顶安装光伏产品。我们帮用户装好，再根据装机容量送他全屋家电，用户每年还有上千元的收入，极大提升了用户接受度。如此，我们的光伏布局才逐渐打开，这其实是一个产品和商业模式不断迭代的过程，也是不断试错的过程。

胡春民：在成熟的光伏市场，作为后进者的创维如何打造竞争优势？

林劲：我们的竞争优势在于贴近用户，有更强的服务能力。此前的光伏企业更多是设备生产商和制造商，他们虽然拥有很强的技术能力和产品能力，但我们在服务端更具竞争优势。举例来说，在农村网络方面，包括销售网络和运维网络，创维均能触达网络最小单元。

创维光伏业务能在短短几年实现大跨度增长有多种原因：一是有政策大力支持；二是技术成熟导致成本降低；三是金融机构给予支持，让用户快速接受；四是有良好的销售队伍。创维的光伏业务在2020年成立，在此过程中需要管理团队不断支持，给孵化的业务赋能。从2021年开始，光伏已经成为集团的支柱性和未来性业务。

把海外业务作为重要拓展方向

胡春民：当前，家电和消费电子产品市场都出现了增长缓慢的情况，企业和行业正面临艰难时刻，你认为扭转这一局面的关键因素是什么？

林劲：从产品本身来看，以电视品类为例，首先电视终端产品越发成熟，成本也在降低，所以厂商势必要不断推出能够让用户眼前一亮的新产品。比如创维今年主打的壁纸电视，其形态更接近于一件艺术品，让电视有了家居化的属性。

从市场布局来看，在中国这个存量市场，电视行业的整体发展已经非常成熟，从上游面板到中间国产厂商的主芯片再到存储类芯片，中国的彩电基本可以实现百分之百的国产化，此时就会出现价格的无止境竞争，结果压缩了国内市场的利润空间。然而，如果将视线移至海外市场，质优价廉的中国电视产品在国外市场便具备很大的竞争优势，所以我们海外市场的市占率和获取订单的能力一直不断上升，而且是盈利的。海外市场本质上是包罗万象的，如今海外市场已经作为创维重要的拓展方向，经过多年发展，如今创维的海外市场销量已高于国内市场。

胡春民：创维近几年也通过收购、建厂等方式大力开拓海外市场，当前创维海外业务的发展情况如何？最大的风险和挑战又是什么？

林劲：实际上我们把海外业务真正当成了公司去经营。作为公司就要有生产能力和研发能力，否则很容易与当地市场脱节。因此，我们基本上保证在每一个经济大区都有一个工厂。

目前，创维在印度尼西亚、泰国、菲律宾等地都设立了分公司，当地的分公司非常本土化，而且扎根本土供应商，比如我们在德国分公司谈合作时看到的全部是德国人，菲律宾分公司都是菲律宾人在做事。

另外，我们在德国、南非、印度尼西亚、印度等地都有工厂，其中一部分工厂是收购来的，另一部分工厂是自主新建的，针对不同国家会有不同的生产经营模式。

探索更多需要屏幕的应用场景

胡春民：目前各类显示技术百花齐放，LCD（液晶）、Mini/Micro LED、激光、OLED等在电视产品上都有应用，你怎么看这些技术的市场前景？在创维战略规划和产品布局中，对这些技术有什么侧重？

林劲：在产品端，创维针对不同品质和性价比，给用户提供多种选项。最高端的当然还是OLED电视，同时也会有壁纸电视、Mini LED电视、激光（投影）等产品。不过目前，我们还是以LED电视产品为主。

在技术端，这些先进的显示技术，我们都有布局。正如以前的LCD电视就已经非常先进，但后来还是要被更新的技术所取代。在这个过程之中，新老技术和产品会有一段重叠期，而只有当新产品的性价比和品质都完全超越老产品之后，后者才会快速退出市场。

胡春民：近几年OLED电视比较热，创维也进行了大量投资和布局，但从市场反馈来看并不及预期。你怎么看当前的OLED电视市场？创维未来会做策略调整吗？

林劲：创维一直在做OLED电视，本质上OLED电视也是电视形态的一种。正如手机领域不仅有一两千元的主流型手机，同时也有如OLED屏、折叠屏等高阶机型，甚至还有专门的游戏手机。高阶产品需要技术的演进才有可能成为主流产品。像那些追求极致画质的顾客群体，就可能会选择OLED屏幕。

胡春民：你认为未来电视市场的突破点在哪里？

林劲：一方面，我认为电视产品还是需要从音质和画质上进一步提高品质，其中一个努力方向是让用户在家看电视时体验到如在电影院观影般的震撼和舒适。另一方面，在数字化时代下会产生大量数据，很多时候数据都需要被可视化显示出来，呈现出数据的具体情况，这时候很多原本不需要屏幕的场景也都需要用到显示屏。比如说，曾经很多广告牌都是纸质或者灯箱广告，现在都变成了可以不断循环播放内容的广告（电视）机。又如电梯里、出租车上都配备了屏幕。不过，虽然人们可以看到的资讯越来越多，资讯的产生也更容易，但却仍然没有足够的载体去呈现，因此我们也在探索更多屏幕使用场景，以便展示更多信息。

还在持续申请白电业务独立分拆上市

胡春民：以白电产品研发和制造为主营的创维电器曾谋求独立上市，但却未能成功。作为全品类发展的家电企业，有人说创维晚了一步，对此你怎么看？未来创维还会在竞争激烈的白电市场持续发力吗？

林劲：创维的白电业务一直在健康成长，无论是从收入还是从利润上看都呈现出非常健康的状态，只是说我们起步相对比较晚。关于是否独立分拆白电业务上市，这方面我们还在持续申请。

创维白电业务今后的突破方向是加强其多媒体属性，跟黑电技术相结合，把产品质量做好。同时，依托大数据，针对性地对用户人群进行分析，了解用户的产品喜好。我相信，只要做出足够多的探索，总会发现一些用户需求，产品也可以做到很精很细。毕竟人的需求是无止境的，特别是在中国这个拥有14亿人口的巨大市场里，如果有1%的人群需要这个功能，那用户群体就是1400万人，哪怕这个比例只有0.1%，用户群体也超过了100万人，数量还是十分庞大的。

胡春民：创维从2017年便开始布局VR/AR业务，如今创维对虚拟/增强现实业务的定位是什么？

林劲：我们在VR方面确实做得比较早，已经出了一些产品，相关产品主要在To B端销售，在这个阶段我们会密切关注行业的发展。VR产业已经历过不同阶段，进入21世纪，有过几次VR相关产品的高潮，但由于各种原因VR产品都没能像游戏机或手机那样成为非常主流的电子设备。因此，目前我们还是在持续不断地做一些产品，先以To B市场为主，然后再去探索有哪些新方向是我们可以做的。

胡春民：“智能化战略”是创维的三大战略之一，今年由ChatGPT引发的生成式人工智能异常火热。创维在人工智能布局方面的切入点在哪里？

林劲：从企业管理层面来说，我们会评估人工智能是否能在智能制造的各环节帮我们提升效率和良率，或者诊断出一些问题，从而提升企业管理效率和经营品质，通过人工智能从企业内部进行提升。

从产品研发层面来说，我们也在积极探索如何将人工智能技术更好地植入到电视、机顶盒、冰箱、洗衣机、空调等终端产品。我们并不会单独把人工智能当成一个产品来做，而是把它与现有产品进行融合，包括在电教等一些更加To B的领域，也可以引入人工智能技术和功能。

本质而言，人工智能是一个生产力提升工具，可以丰富产品功能，所以我们会关注人工智能如何跟产品进行有效整合，比如在不增加太多成本的情况下，让产品都进行人工智能升级。我们把它整合在现有产品中，更准确地说是整合进现有的应用场景里，再探索更多可能。

要寻找“新芽”也要修剪“枯枝”

胡春民：外界给你的标签之一是“创二代”，你怎么看待创维未来的“开创”与“传承”？

林劲：首先，现阶段的重点还是要把创维的优势继续发扬光大，同时再探索一些新机会。比如，我们在人工智能方面、在储能方面是否有新机会。现在，世界经济复杂多变，我们需要多看看，去寻找更多机会，一定要为未来播下一些种子，但同时也不应盲目去做太多变化。

其次，除了将传统优势产业继续发扬光大外，还有对一些陷入困境的产业进行整理。企业就像一棵树，虽然一直会有新枝在发芽，但也有一些落叶，所以企业要不断寻找有机会的“新芽”，同时也要把“枯枝”进行修剪。

胡春民：你在正式接棒创维集团董事会主席之前，曾在联发科和创维旗下的酷开工作过，之前的职业经历对你今天的工作有什么帮助？

林劲：通过之前在芯片行业的从业经历，一是让我摸清了芯片运作逻辑，对芯片产业链也有一定了解；二是当我看到一些先进芯片时，会知道我们的终端产品可以做到何种程度，可以将产品功能从产品底层进行研判，毕竟很多功能都是从芯片端的技术底层发展而来。

谨慎开辟新业务不会激进多元化

胡春民：创维曾提出，要实现千亿元营收的转型升级战略，目前看距离此目标还有一定差距。未来创维是否还会继续追逐千亿元目标？如何实现？

林劲：千亿元目标是一个规模化的目标。一方面，我们将继续深耕所在领域，随着现有业务去不断深入拓展。比如说，我们做了光伏，一开始是在河南、河北、山东以及福建等地，那今后是不是可以把光伏做到全球？这个例子是我们如何在产品形态不变的情况之下，将现有业务在新市场不断扩张。另一方面，我们也顺着现有业务再做一些延伸。比如，有了光伏后再去做储能，这二者都跟能源相关，虽然技术完全不一样，但客户群体有可能是一致的。他们可能需要光伏给工厂发电，同时可能也需要储能，白天用电，晚上储电，所以我们会针对这两个方面进行探索。

胡春民：长期的专业主义曾经是创维几任董事局主席坚持的理念，你还会继续坚持下去吗？你怎么应对当前创维集团内外部环境的变与不变？

林劲：创维经历了30多年的发展，其间行业变化非常快。对一家企业来说，在这个快速变化的时代，特别需要有适当多元化的能力，不过总体而言，公司还是谨慎的，较少做非相关的、激进的多元化布局。

创维在2000年上市，当时所有收入都来自于电视，现在电视板块的收入在整个集团营收中的占比已经不到一半，但和上市之初相比，这部分的营收已经翻了几倍。随着其他业务板块的崛起，我们在有一定能力之时会给予适当扶持，进行一定程度的、由专业团队主导的多元化布局，总体目标是希望这些板块都能自给自足。

如果要达到千亿元的目标，必须开拓一些像光伏这样的新业务。其实，创维现有业务涵盖的范围并不少，现阶段更多地是需要进一步深度挖掘，在现有板块里进入深水区，抢占更多市场。若能在现有的几个方向上把握住市场机会，肯定是可以做到千亿元规模的，其中仅新能源光伏板块的市场就已经足够大。

胡春民：在国内外企业当中，谁是创维最精准的竞争对手？

林劲：在目前的这个阶段，整个企业架构越来越复杂，我更倾向于不同板块有各自不同的学习对象，而不是说整个公司都要往某一个方向看齐，更不会只对标某一家公司。如果某个板块没做到行业第一，那目标就是行业第一。而如机顶盒这样已经做到行业第一的板块，那我们就要望向更广阔的范围和领域。

成为顶级企业要有一个过程，先要成为行业第一，然后才好去跟那些世界级企业进行对标。