学习商业模式，书写造富神话

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析，无论是互联网行业，还是传统行业，学习或模仿国外商业模式主要有6种方法：全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。

全盘复制：当当复制亚马逊

全盘复制商业模式的方法比较简单，即中国企业直接复制国外企业的商业模式，将国外较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合中国国情略加调整。这种方法在中国企业间同样适用。

在电子商务领域，亚马逊公司是最早做B2C商业模式的企业，主营业务主要在美国。当当网是国内最早复制亚马逊商业模式的企业。由于最早进入B2C并复制成功，所以当当网目前保持了国内B2C的领先地位。在当当网之后，卓越网则基本复制了亚马逊和当当网的商业模式，目前也取得了中国市场B2C第二位的定位。等亚马逊想进入中国市场时，却发现中国市场B2C市场已经被当当网和卓越网垄断，以至于亚马逊为进入中国市场只能直接并购卓越网。

在全盘复制国外商业模式时应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势;二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对中国市场进行适应性调整。

借鉴提升：腾讯借鉴Avatar

借鉴提升这种方法是通过学习和研究国外商业模式，对其中的核心内容或创新概念进行适当的提炼和节选，并寻找本企业商业模式与这些创新点的不同之处，如果这些创新点比本企业现阶段商业模式中的相关内容更符合企业发展需要，企业就应结合实际将这些创新概念应用于本企业并发挥其价值。

腾讯销售虚拟填充物和装饰品是最成功的商业模式之一，这个模式复制的是一家韩国企业的商业模式。2002年，一位赴韩国考察当地互联网生态的腾讯员工被Avatar在网络游戏中销售用户虚拟形象的做法所触动，这位员工迅速将这个商业模式报告给腾讯总部。随后，这种商业模式很快便在腾讯开花结果。比如，腾讯的博客服务(Qzone)就通过销售虚拟填充物和装饰品，成为国内最早盈利的博客产品。

延伸扩展：阿里巴巴扩展电子商务

延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解，寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场，通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。

互联网产业开始时网站只有获取信息的功能，门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来，互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时，将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场，就有可能构筑先发优势，也可避免2000年门户网站的寒冬，这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。

逆向思维：谷歌逆微软而行

逆向思维是指模仿者通过对行业领导者或行业内主流商业模式的研究学习，有意识地实施反向学习。这种方法适用于行业内的挑战者，主要包括处于行业内前5位左右的企业，或某细分市场的领导者。

微软公司的商业模式比较传统，主要是卖软件、产品以及许可证的传统商业模式，通过提供产品和技术赚钱。微软的主要竞争对手正是依据逆向思维的办法制定相反的商业模式，并借此打击微软的垄断定位。比如谷歌等有实力的企业尝试在软件业实施开源软件，为消费者免费享受软件打造另一种商业模式，并且在商业软件领域已经取得进展。

采取逆向思维方式学习商业模式时有三个关键点：一是找到行业领导者或行业主流商业模式的核心点，并据此制定逆向商业模式;二是企业在选择逆向制定商业模式时不能简单追求反向，而是要确保能够为消费者提供更高的价值，并能够塑造新的商业模式;三是防范行业领导者的报复行动，评估领导者可能的反制举措，并制定相应的措施。

整合创新：腾讯藉整合成领导者

整合创新这种方式是基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。

在互联网行业，腾讯借助长尾效应构建的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，给它带来了巨大的流量。腾讯借助社区的粘性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商。为了更好地打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯从最初的移动增值服务，到后来的QQ秀、网络游戏，再到后来的QQ空间、QQ宠物、品牌广告，无一不是对商业模式的持续整合与创新，腾讯已经初步形成沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，成为中国web2.0的领导者。

颠覆超越：液晶技术拯救三星

颠覆超越这种方法是借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。

在电视机行业的背投时代，行业中领先的是日系企业，三星属于跟随者。然而随着电视机技术的发展，这个行业从背投时代过渡到液晶时代。由于技术领先优势，三星的液晶板被行业内公认为最好的液晶板，正是液晶技术帮助三星实现了颠覆超越。在即将到来的3D时代，索尼已经完成产业链布局和技术研发。如果3D时代真的来临，那么索尼将来就有可能凭借3D技术而夺取行业领导者的地位。

实施颠覆超越的关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，这其中有两个关键点：一是新技术是否会出现。当年长虹豪赌背投产业，忽视液晶技术的替代可能，正是其落败的主要原因。二是新技术到底来自哪个方向。如果技术储备走错方向，则可能给企业造成不可估量的损失。

总之，中国企业要学习或模仿商业模式，除了关注本国企业之外，还应重点关注美国、欧洲、日韩企业的商业模式变化。同时，要关注行业领导者或某细分市场领先者的商业模式创新和改进，以便在第一时间获知主要竞争对手商业模式的最新变化。(作者系正略钧策管理咨询合伙人)

国外三大经典商业模式

微软软件

在个人电脑之前，软件产品最初只运用于商业领域，与相应的硬件平台紧密绑定，软件业尚未形成一个单独的产业。微软敏锐地发现软件开发成本可以分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向广大个人消费者，而不再是硬件的附属品。为此，微软决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，再通过销售外包、专注技术等方式开发了巨大的市场，并最终成功开拓了软件行业。

IBM

IBM有两次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，第一个实施纵向一体化为主的商业模式，整合上下游产业链，获得了成本优势和核心技术，多年保持领先优势。第二次是当纵向一体化优势日益微弱后，IBM毅然出售PC业务，决定在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案。这就意味着IBM今后的商业模式是整合软、硬件和服务三大领域，充分发挥IBM的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式。

戴尔电脑

在电脑行业商业模式进入无差异化时，戴尔电脑创造了直销模式，其核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。(责任编辑：子夜)