智能转型 “互联网+”长虹开启新征程

7月8日，长虹电子控股集团有限公司宣布全球招聘总经理的消息在圈内炸开了锅。以这种方式选聘公司总经理，对于有着50多年历史的国企长虹来说还是第一次。而就在一个月前，长虹集团宣布将改组成为具有国有资本投资公司性质的控股公司“长虹控股”，改革拉开帷幕。

自2014年宣布“全面拥抱互联网”以来，长虹在业务转型乃至体制转型方面举措频频。这背后隐藏着怎样的野心?长虹未来将如何摆脱历史包袱，顺利实现面向互联网的转型呢?

带着这些疑问，《中国电子报》记者近日深入长虹集团内部，采访了多位高管及部门负责人，了解到长虹正在谋划智能化转型的新举措，互联网+长虹正在开启着转型的新征程。

长虹集团副总工程师阳丹告诉记者，长虹未来想做的是在智慧家庭和智慧社区节点下的超级入口，通过智能研发、智能制造和智能交易3大平台的支撑，实现从装备制造向以制造业为基础的服务业的角色转换，转型成为一家智慧家庭产品和服务的提供商。

基于IPP打造智慧社区生态链

2014年，长虹让消费者扔掉了电视的遥控器，让冰箱实现了云图像识别，更让空调开始感知人体的温度。这一系列CHiQ产品的发布，标志着长虹“智能战略”的正式落地。如今，长虹将目光投向了智慧家庭和智慧社区，从智能产品的维度开始向智慧服务的维度扩展，“产品+服务”的商业模式逐渐清晰。

在互联网时代，有入口才有可能整合服务，因而抢占入口是取胜的关键。 “长虹的野心是想做在智慧家庭和智慧社区这个节点下的一个超级入口，通过这个入口来呈现出长虹向服务型企业的转型。”阳丹表示。

阳丹介绍，长虹将以智慧社区下的智慧家庭为重点，基于社区线下刚性生活服务设施的智能化/物联化，建设社区用户开放服务与社交平台，广泛对接如医疗、教育、生活等第三方社区O2O服务，从而打造完善的智慧社区生态链。

这些应用服务的实现得益于长虹的IPP(Integrated Personal Portal)连接架构。据长虹技术中心基础所所长廖福成介绍，通过IPP平台，将能形成跨终端设备的智慧家庭软件平台体系架构，在这个基础上，通过网络连接把智能终端的个人大数据传送到云端，构建起一个越来越完整的用户生活大数据。最后，通过数据的价值挖掘，让人与人、人与设备、设备与设备相互协同，构成智慧家庭和智慧社区。

基于IPP架构，长虹希望打造的是一个开放共享的产业生态。廖福成表示，长虹将开放软件平台API，吸引硬件厂家、软件第三方开发力量、内容和服务提供商等，共同参与IPP生态系统的打造。

要想将服务做大，足够庞大的终端载体群必不可少。作为长虹实现智慧社区和智慧家庭服务的重要载体，CHiQ电视/冰箱/空调等终端产品是其发力的重点。据悉，长虹将强化现有终端产品的竞争力，并拓展新型智能终端，在CHiQ电视、CHiQ冰箱、CHiQ空调、CHiQ厨卫以及长虹健康手机等智能终端的基础上构建“传感器接口”，从而向传感器网络演进。

在新型智能终端产品的背后，长虹将通过构建智能制造、智能交易、智能研发三大智能平台，来实现产品的个性化定制，进而打破工厂和消费者之间的围墙。“长虹的个性化定制建立在云端大数据分析的基础上，通过分析不同消费群体的使用习惯与喜好，开放定制参数。消费者可以通过定制参数的不同组合，挑选出适合自己的产品。”长虹公司规划与技术发展部规划处处长陈方春告诉记者。

互联网+长虹有什么不同?

从2013年开始，在“智能化、网络化、协同化”三坐标体系下，长虹率先踏上了向互联网转型的道路。到现在，不论是家电厂商、手机厂商还是互联网企业，可以说千军万马都在向“产品+服务”的路上蜂拥。那么互联网+长虹转型有什么不一样的地方呢?

目前来看，海信、创维等以彩电产品为主的家电企业更多的是构建智能电视的内容生态，在智慧家庭方面尚未有具体的规划。而其他家电企业有的产品线过于单一，无法串联起整个家庭的智能设备，如格力;有的家电企业虽然兼备黑白电产品，如海尔、TCL等，但是在整体规划与落地上仍有很多工作要做。

相比于其他彩电厂商或者家电企业，长虹转型的战略布局显然更为宏大和完善，在服务落地上也更加迅速。凭借横跨黑白电产品的产业链优势，长虹通过IPP架构实现了不同智能设备之间的协同，并将战略从智慧家庭延伸到智慧社区，还将演进到智慧城市的构建。据悉，长虹智慧医疗服务已经与绵阳、成都等城市的医院达成合作，在智慧城市方面长虹也加入了“互联网+湘西”的建设之中。

而与BAT等互联网企业相比，长虹与之不同的是，互联网企业是从线上朝线下+，长虹则是从线下朝线上+。依靠强大的工业基础，长虹在制造方面的优势十分明显，而随着智能研发、智能制造、智能交易3大平台的建设和完善，长虹的定制化生产模式也将逐步成熟。

与此同时，线下服务也是长虹转型的强项所在。“长虹拥有庞大的线下销售网络，这个团队将承担起长虹智慧服务的线下推介和完善工作，为长虹基于智慧社区的O2O服务提供保障，改造这个团队是长虹下一步工作的一个要点。”阳丹表示。

由此来看，长虹可以说是物联网时代率先找到“制造+服务”模式的家电企业，人+设备+服务的协同不仅让其在家电企业中脱颖而出，也在与互联网企业的较量中找到了从线下到线上的发展路径。

机制体制改革是重中之重

在宏大而完备的“互联网+”战略规划下，长虹开始踏上转型的高速发展之路，基于体量巨大的终端和用户资源，新的商业机会逐渐显现。不过，体制机制的束缚成了长虹转型路上的拦路虎，大刀阔斧的改革势在必行。

在中国家电行业，仍然受制于体制、机制约束的企业只有长虹。阳丹坦承，长虹在转型过程中遭遇到的最大难题是文化与体制的问题，想要真正实现“去行政化”，完全按照现代企业制度和市场机制来运行仍然很困难。以至于很多对于互联网企业不是问题的事情，在长虹内部却会存在很大的争论，比如该不该烧那么多钱去做一个前景不明朗的项目。

“家电行业不像互联网行业有那么多资本在里面运作，这个行业没有风投之类的说法，主张的是先找准目标再下手;而互联网行业则是先下手再看目标在哪里，只要有风投进去就算成功了。所以，长虹要带着在没有资本进入的行业养成的一些习惯，去适应一个有大量资本涌入的行业，本身在内部文化方面需要一个转换的过程。”阳丹说。

同时，对于长虹这样的国有制造业企业来说，它强调的是层级、指挥和执行，而互联网企业强调民主、平等、挑战权威，这之间也构成了文化和体制上的冲突。

为了解决这些存在已久的冲突，长虹坚定地走上了体制改革的道路。6月份，“四川长虹电子集团有限公司”更名为“四川长虹电子控股集团有限公司”，7月8日，长虹控股又宣布面向全球招聘总经理。

此外，从CHiQ一代产品以来，长虹大力推进产品经理制，CHiQ二代电视的产品经理更是启用了80后新人陈科宇，打破了原有的行政体制的约束，提高了团队的研发效率。在整个体制和机制保障方面，为了营造“大众创业，万众创新”的氛围，长虹还建设了“想象力实验室”，创建了开源创新平台(创客空间)以及基金孵化项目，推出了让虹粉定义产品的“蜂鸟计划”，并创设了鼓励员工8小时之外创新的2000万元的群创项目。

通过体制机制的改革，民主、创新的文化氛围正慢慢在长虹内部建立起来，有着50多年制造业背景的长虹焕发出青春的光彩。从一家传统的制造业企业到“人+设备+内容”智能协同的系服务提供商，“互联网+长虹”依靠创新驱动，通过大数据和云平台的有效利用，正给长虹带来质的飞跃。