叶成辉：EMC五年图霸中国市场

叶成辉


时 间：2007年4月13日
地 点：北京现代大厦
对话人：EMC公司大中华区总裁
叶成辉
中国电子报总编辑
刘东

对五年规划充满信心

刘东：你去年7月出任EMC大中华区总裁，今年3月就制定了中国业务五年规划，提出了四大目标，即：保持存储系统市场的第一，稳住高端市场的统治地位，拓展中端市场；发展渠道市场，推动中小企业业务增长；保持企业内容管理、备份/恢复/归档市场的第一；实现软件收入每年翻一番。我觉得，不论是保持业界第一，还是拓展其他业务，这些目标都相当具有挑战性。你将采取什么措施确保四大目标的实现？
叶成辉：对于保持存储系统市场第一和拓展中端市场，我认为实现这个目标不太困难，因为过去客户一般都是将存储和服务器放在一起采购，用户在采购IBM、惠普的服务器时，都习惯把存储打包进去一起购买。我们也和部分服务器厂商如戴尔和浪潮有着OEM的关系，因此，客户在购买戴尔和浪潮的服务器时，基本上在用我们的存储。当然，如果购买惠普和IBM服务器时，用EMC存储的可能性就比较小，但目前这一情况正在发生改变，即客户希望把服务器和存储分开购买。
分开购买对于客户来讲第一可以节省费用，报告显示，如果客户将服务器和存储分开采购，能够节省25%%左右的采购成本；第二客户也知道数据备份越来越重要。最近，银监会下发了一个文件给大中型银行，要求做好灾备工作，这些因素都将促使客户把存储与服务器分开采购。
服务器和存储采购的分标对EMC是件好事，EMC没有服务器，核心业务是存储，EMC在存储方面的专注和领先，意味着会跟其他的服务器连接得很好。当然，我们跟同样是独立存储厂商的HDS有竞争，但IDC报告显示，HDS在中国的市场份额跟我们差4倍左右。
关于保持企业内容管理、备份/恢复/归档市场第一的目标，对于我们来说也不太困难。过去很多企业备份用磁带库，随着数据越积越多，寻找数据越来越慢，有时需要8～10个小时。针对于此，我们收购的Legato和Documentum与我们的Centera配合，这样的方案对客户来说是非常有帮助的，这方面以前在中国是当作3个产品分开来推的，现在我们要从客户的角度做整体的方案，因此非常有竞争力。
为此我们还提出了BuRA(备份、恢复和存档)的概念，并且为BuRA提供了完整的产品和方案，其中包含了性能和恢复的分层服务级别，并提供软件实现信息的自由移动。此外，我们还提供一整套专业服务方案，协助客户评估、实施和管理一个BuRA环境。所有这些能力都与用户日常业务运作所用的电子邮件应用、数据库和文件系统实现了紧密集成。
在企业内容管理方面，以前我们与FileNet公司有很多竞争，但FileNet去年被IBM收购后，我们的竞争对手就少了一家，IBM将原有内容管理方案与FileNet合二为一。目前在企业内容管理方面我们真正的竞争对手就是IBM。目前中国四大国有商业银行中，建行、农行、中行都已经用了我们的内容管理产品，其他中型银行也在用我们的内容管理产品，所以我们要保持第一的目标是没有问题的。
刘东：对于保持以上两个业界第一，你是相当自信的，毕竟在这两个领域，你们的产品、技术、市场和品牌已经处于“领跑”的位置。那么，在另外两个新进入或者力求增长的领域，你同样拥有这样的自信吗？
叶成辉：在我们保持前两个第一的同时，我们在看另外两个增长目标：发展渠道市场，推动中小企业业务增长；实现软件收入每年翻一番。关于发展渠道市场，以前很多本地的代理甚至不知道EMC，他们会和IBM、惠普合作，卖他们的产品。现在客户开始将存储与服务器分开采购了，代理商也通过客户知道了EMC，客户希望服务器买IBM，存储可能买EMC，于是代理商就会考虑能不能做EMC的代理呢？我们已看到有很多代理商很有兴趣与我们合作，基于这种情况，我们的渠道将从500家发展到2000家。
关于实现软件收入每年翻一番的目标，前面两年因为基数不高，做到翻倍应该不太困难。困难的是后面两年，后面要翻倍就需要不断去完善我们的企业架构。存储设备的销售跟软件的销售不一样，存储设备基本上两个月就能够完成一个单子，但软件是平均6～9个月打一个单子，因此让原来卖硬件的销售人员去卖软件就不那么有效。为此，在软件销售方面，我们在4月份就增加了30～40个销售人员，让他们专注做软件销售。从未来看，只要我们坚持对软件销售的重视，软件增长的目标一定能够达到。
刘东：2005年，EMC宣布要成为信息基础架构全球领先厂商，之前EMC是一家专门做存储的公司。从硬件向软件转型，企业的经营理念、商业模式、管理架构等都要随之发生变化。尽管现在EMC已经成为全球第六大企业软件供应商，但是对于中国业务而言，你们在软件领域才开始起步，请具体介绍一下你们在软件领域取得突破的做法。
叶成辉：一定要靠ISV。大客户还可以有自己的应用开发能力，但面对中型企业时，没有应用软件客户就没有兴趣，因为它们没有做软件开发的能力。比如说我们的内容管理应用软件，专门适合医院的产品我们就需要去发展ISV。
当然，EMC只做全球化的软件，中国需要很多本地特色、行业特色的软件。比如说我们的医疗跟美国的医疗信息化差很远，现在我们的病历单还是手工地拿来拿去，在美国全是电子化，医生可以在网上就看到病人的相关资料。所以在中国未来10年的发展当中，软件越来越重要，而我们现有的软件平台可以帮助客户做到这一点。
比如说我们搞数字北京这个项目，监控器的软件是我们做的。破案的时候时间最关键，离案发时间越近，就越容易抓到罪犯。而在以前案发时公安人员还要去其他的地方看监控资料，看完了之后再分析。现在，我们的软件卖得也不贵，有的甚至只有几千元。同时有保障技术支持和后台支持的服务，这是EMC以前在中国没有更多考虑到的。我们将会成立在中国的软件支持中心，直接连到美国。总之，软件的销售要独立，软件的技术支持一定要到位，我们后台的投入会越来越多。

文化整合是关键

刘东：前几年EMC(中国)高管几乎一年一换。你来了9个月之后，就提出了如此具有挑战性的企业发展目标，是因为内部改革调整已经基本到位了吧。
叶成辉：内部改变最多的就是“统一EMC”，我们叫One EMC。以往EMC一贯的打法是，每一条线自己只做自己的，做金融的不会去管软件和服务。我来了EMC之后希望统一EMC。第一，以前买硬件的人，现在要加上软件和服务。第二，硬件、软件和服务的渠道以前是分开的，现在，EMC的代理商除了硬件，还要做软件。五年的计划实现所有目标要联系在一起，所以，我们今年提出统一EMC的口号。
刘东：EMC过去3年花费超过70亿美元在全球范围进行了20多次收购，引起了行业内广泛关注。对于收购后的公司在思想认同、文化整合等方面EMC有什么做法和体会？
叶成辉：每一个公司都会做很多收购，每个公司收购的做法都不一样。我比较欣赏EMC的做法。比如，EMC收购完Documentum、Legato，不是一夜之间将全部人归在一起，整合需要差不多12个月的时间，慢慢地融合在一起。我们的收购不仅仅是收购他们的产品，还要收购人才。我们收购后的做法是，要求EMC原有员工主动与被收购公司的员工磨合，例如帮助被收购公司完成销售任务，而不是强制对方融合进来。目前在我们收购的所有公司中人员都比较稳定，例如，在中国，我们收购RSA后，原RSA的团队已经跟EMC的大团队一起办公，双方的渠道也会是共同的，高端的客户大家也会互相帮忙。
刘东：你在IBM工作过17年，创造了骄人的业绩。你觉得EMC(中国)需要什么样的企业文化才能把团队凝聚在一起，把工作做得更好？
叶成辉：这跟我们的五年规划有关系。以前EMC在中国是短期文化，规定每三个月完成多少销售任务，完不成可能就被EMC炒掉了，但我制定的是五年长期规划。对员工而言，这一个季度做得很好，下一个季度也要做好。以前是把这一个季度做完就好了，下一个季度再想下一个季度的事。我希望EMC的团队不只是看一个季度或者是一年的生意，EMC在行业里不仅仅是一个成功的存储商，还要成为一个成功的软件公司，或者是一个信息基础架构解决方案的公司，这必然需要定一个长期的目标才能令我们的团队、我们的客户、我们的渠道一步步上升。
此外，美国公司跟中国公司不一样，中国公司喜欢讲长期远景。美国公司面对着华尔街，用股票来衡量，企业文化是不一样的，所以不能完全用美国的文化来要求员工。当我们着眼长期发展的时候，短期的生意也会随之而来，这样员工也能够感觉得到EMC在中国的长期投入和发展，所以就会有凝聚力。
刘东：2006财年，EMC在中国地区的增长速度不如欧洲、北美和拉丁美洲等地区。EMC掌门人乔·图斯对于中国业务寄予了很大的期望，并追加了在中国的投入。如果EMC(中国)的业务增长在一定时间内达不到预期的话，你将怎么面对这种压力？
叶成辉：EMC的总裁跟我讲过，他希望中国的业务是稳定地、长期地增长。比较幸运的是，今年中国的客户正在改变IT架构形式，并且，中国的2008年奥运会马上要召开了，这些都给存储带来了很好的发展机会。我坐这个位置的想法是，今年有好的机会就要尽量去推动和发展，今年达到100%%的增长，等到明年压力大时，我会利用今年的积累来推动第二、第三年的增长，其实就是利用这一个“好”年为以后的持续增长做积累。
我来EMC 9个月了，单靠软件翻倍的话，总体的数字增长也不够，从短期目标出发肯定还要主攻硬件，从长期目标出发肯定要主攻软件。希望今年硬件增长比其他竞争对手快，也就是说，在中国的增长比美国、全球都快，如果这一点能够保证，其他的精力就做软件和渠道的工作了。
刘东：EMC(中国)现在的主要业务集中在电信、金融、政府、公共服务等四大领域，你如何看待在这些领域的发展前景？你们与北京市政府合作的数字北京计划进展情况怎么样？
叶成辉：以后随着中国电信领域3G牌照的发放，会增加很多软件的机会；金融领域现在在重点做灾备工作；政府为奥运会做了充分的准备，这几方面对EMC的生意都有很大帮助，并且不仅仅是在硬件上，我们Documentum软件在电信、金融领域的成功应用有很多，Legato软件在政府方面的应用较多。
与北京市政府合作的“数字北京”从去年9月份宣布以来，我们已经做了很多的工作，最主要的是把200多名工程人员培训好，已经做了三轮的培训，今年4月和12月也会有培训。这一个项目是很成功的，北京以外的城市也在问我们可不可以进军其他城市，当然，我们希望在其他城市也会有好的发展。

将理念成功转化为利益

刘东：2005年EMC提出信息基础架构的概念，信息基础架构的基本内涵是什么，EMC要提供从硬件、软件到服务的整体解决方案，覆盖高、中、低端用户需求，你们在这方面有什么优势？
叶成辉：你我还在读书的时候用的是386、486、奔腾，现在是双核、四核，但从来没有想信息放在哪儿。信息基础架构是以Information为中心，我们怎么样保护信息，怎么样做备份，如何保证信息的安全？现在很多CIO不怕CPU宕掉，但信息不见了却是很大的问题。
所以信息基础架构是信息存储、信息保护、信息优化、信息利用的一系列产品、服务和最佳实践组合，通过它可以避免信息管理有关的、潜在的风险，减少信息管理成本，充分利用信息价值实现业务优势。信息基础架构战略实施和成功的关键，除了硬件平台，更为重要是软件和服务。EMC的概念就是，怎么样帮助客户做到以信息为中心的存储、灾备、优化。
从信息基础架构来讲，EMC是唯一可以提供从硬件、软件、服务的公司，能够做到真的帮助客户从高端到低端管理他的整个信息基础架构。过去几年，客户对存储的需求主要是数据库，但是现在客户要管理的不再只是数据库，而是大量的非结构化数据。比如医疗行业的胶片，房地产管理的房产证，这是老百姓最大的财富，以前就是放在一个房间里，没有一个数字化的东西，没有一个信息内容的管理。
刘东：你曾经说过EMC在中国没有竞争对手。实际上，包括IBM、惠普等这样的综合厂商，HDS、NETAPP这样的专业厂商，都在不同的领域与你们进行着面对面的竞争。你怎么看待这些竞争对手？
叶成辉：为什么说没有竞争对手？因为没有一个厂家像EMC一样有整体的信息基础架构解决方案可以提供给客户。IBM可能有一些软件，惠普也有一些软件，HDS基本上没有软件，NetAPP主要在NAS方面做得多。从全方位的解决方案来讲，EMC是排第一的。如果我们一天到晚都在想怎么打IBM、惠普、日立，那么就回到硬件的市场。因为硬件很难赚钱，即使我们赢了，我们的利润也没有保证。我们以前一直习惯主攻硬件，但我希望现在不要用价格去跟HDS拼，而是把软件、服务及整体的解决方案做好，去招标的时候，不单纯靠硬件。
刘东：EMC首先提出信息基础架构的概念，并且宣布要成为全球领先厂商，EMC在2006财年做到连续14个季度保持两位数的收益增长，可以说创造了一个奇迹。你们是如何做到将一个理念成功转化为实际的利益的？
叶成辉：补充一下，最近我们发布了2007年第一季度业绩，已经连续第15个季度保持两位数增长。首先，EMC有这样的能力实现不断地增长，去年是112亿美元，而今年的目标是130亿美元。其次，我们通过创新和收购来不断完善我们的信息基础架构。最近3年里，EMC在创新方面的投资达到100亿美元，其中包括30亿美元的研发和70亿美元的收购。EMC收购公司要看它能不能结合EMC的平台，我们要做到优化整合。EMC收购一个公司时会有一个很长的审核过程，我们要看收购的这个公司文化怎么样，它的技术是不是能够帮助完善EMC总体的信息基础架构平台。
EMC所收购的公司收购后都实现翻倍增长，这是很不容易的。给EMC带来巨大贡献的CLARiiON中端存储平台，就是从DG公司收购过来的。EMC收购的Legato存储管理软件、Documentum内容管理软件、RSA安全技术、VMWare虚拟化技术、Avamar重复数据删除技术、Smarts网管软件等，目前都是EMC的明星产品。买了之后进行整合，这方面EMC比其他厂家做得都好。

个人简历

叶成辉

作为EMC公司在大中华区的高层管理人员，叶成辉先生负责EMC在中国整体业务运营，并向EMC亚太及日本区总裁汇报。他将带领EMC公司在大中华区市场保持领导地位并获取增长。
在加入EMC以前，叶成辉先生在IBM亚太区存储部门担任管理工作。他在信息管理、软件和全球销售与服务方面具有超过15年的跨国工作经历和丰富的行业经验，曾在美国、亚太/日本和中国工作，其中在上海、北京和广州三地工作达7年。
叶成辉先生在加利福尼亚大学伯克利分校获得电子工程和计算机科学学士及硕士学位。他还在金门大学获得MBA学位。

记者手札

张扬而不失沉稳的EMC

“我经常出差。比如说去台湾见客户，之前要先到深圳，从深圳到香港再到台湾，再回北京。中国太大了，老是呆在北京也不行，老是在外地也不行。每个星期有两三天时间在出差，但星期六、日我不加班的。星期六、日我不烦员工，员工也别烦我。周六、日基本上去运动，周一至周五基本上每一分钟都在工作”。这就是EMC大中华区总裁叶成辉紧张的工作和放松的生活。
加入EMC之前，叶成辉在IBM负责亚太区存储的管理工作。他在信息管理、软件和全球销售与服务方面具有超过15年的跨国工作经历和丰富的行业经验，期间，他让IBM的Unix服务器在中国一跃成为最大的供应商，让IBM的存储业务从低调逐渐转为一种难以抑制的张扬。
然而，他加入的EMC是一个存储业“老大”的公司——2006财年综合收益达到了创纪录的111.55亿美元，比2005财年的96.64亿美元高出15%%；连续第15个季度保持两位数的收益增长，并取得了超过预期的收益和赢利业绩。
相比之下，近几年EMC(中国)高管频繁换人，使很多人对于曾是EMC对手的叶成辉的加盟并不看好。虽然叶成辉与EMC的合同期为五年，但是很多EMC员工都认为，他不会呆很长时间。然而，务实、待人和善、业务精干的叶成辉在几个月时间里就赢得了员工的尊敬和信服。
2007年3月15日，叶成辉代表EMC，率领他的整个管理团队高调亮相，并带来了题为《EMC中国五年规划》的演讲。EMC要在未来五年的时间内，牢固树立在中国信息基础架构市场的领导者地位，叶成辉的张扬再次显露无遗。
众所周知，IBM和惠普一直以来都是EMC在存储市场的两大竞争对手，加盟EMC后如何应对这两大对手，叶成辉的回答再次流露出张扬的一面:“我们在中国市场没有竞争对手。”叶成辉的理由当然很充分，目前在中国市场上没有一个做信息基础架构的公司，而EMC独特的、具有远见的定位，决定了EMC在中国会有一个更好的五年。
但张扬的背后，叶成辉或者说是EMC(中国)面临的是严峻的挑战，那就是把这种张扬转变成令人信服的现实。为此，叶成辉又表现出了极具IBM气质的成熟、沉稳的一面。渠道的有序扩展；办事处的增加；研发中心的建立；人才的培养；软件的持续增长；中小企业的拓展……一切都是那么的有条不紊，一切都是那么的按部就班。
我们经历了以主机为中心的IBM称霸的时代；经历了以PC为中心的微软和Intel的Wintel组合称霸的时代；经历了以网络为中心的思科称霸的时代，而在如今及未来以信息为中心的时代，EMC的信息基础架构将取得领先地位。事实果真如此吗？让EMC来见证吧！