吕岩：TD是联想移动3G战略核心

个人简历
吕岩
吕岩，1964年9月生于北京，高级工程师，北京理工大学自动控制专业硕士，中欧国际商学院工商管理硕士。1992年加盟联想集团。1992至1998年任职于台式研发部门，1998年任台式研发部门总经理。1999至2000年任QDI事业部总经理，助理总裁。2001年任掌上设备事业部总经理，联想集团副总裁。2002年至2003年任职消费台式电脑业务群，2004年至2007年任职产品集团，自收购IBM后，全面负责全球台式电脑业务。2006年任联想集团高级副总裁。2008年1月接管联想移动公司。现任联想移动公司总裁兼CEO。吕岩曾经连续两年被授予联想集团最高荣誉奖“联想奖”。
时 间：2009年5月26日
地 点：联想移动北京研发中心
人 物：联想移动总裁兼首席执行官 吕岩
中国电子报社总编辑 刘东
2009年1月7日，3G牌照发放，一夜之间多年的悬念尘埃落定，三大运营商开始了正面交锋。3G元年注定要有些看点，时隔半年，运营商的“交锋”还在继续，3G的战火已经蔓延到终端厂商。带着对3G时代新格局的期待，带着对首款运营商深度定制的联想oPhone产品的好奇，我们走进近期成为舆论焦点的国产手机厂商联想移动，对联想移动总裁兼首席执行官吕岩先生进行了专访。

实行“小步快跑”新经营模式

刘东：你是去年1月出任联想移动总裁的，去年4月，联想移动正式独立运营。你接手联想移动一年多来肯定压力很大。一是国产品牌手机企业仍然处于低谷，联想手机也处于亏损境地；二是受国际金融危机的冲击，包括诺基亚在内的手机企业销售收入特别是利润都出现了大幅下滑。一年来，你主要做了哪些工作，取得了哪些成效？
吕岩：2004年至2005年是联想移动的黄金发展期。当时，联想手机的毛利率在30%%以上，但仅仅过了两年的时间，联想手机就陷入了亏损的境地。策略没有及时调整是造成这次亏损的主要原因。这期间，联想手机的高速发展是基于高毛利基础之上的。国内各手机企业都聘用大量的驻店员，靠人海战术将手机产品覆盖到各级市场，联想移动当时就有近9000名驻店员。然而，尽管人力成本较低，这种在高毛利基础上的营销效率却是非常低的，而仅靠低效率的营销方式是不能支撑企业的可持续发展的。另外，自手机的“联发科模式”推出后，手机制造的门槛一下降低了很多，市场竞争趋于复杂和激烈，再加上国际品牌的低价策略，包括联想移动在内的很多国内手机企业都遇到了困难。
2008年，我调任联想移动，开始了新的策略调整，这种调整我们内部称之为“小步快跑”。首先，我们快刀斩乱麻，大量缩减了驻店员的数量。其次，加强产品的柔性制造，提升信息化制造水平。为了满足客户的不同需求，联想移动特意开发了SCP（业务控制点）系统，通过该系统，联想手机的生产线能够快速切换，大大提升了后端的生产效率。再次，集中精力进行研发、生产和市场管理，将销售交给更擅长这个业务的国美、苏宁、迪信通、中域等渠道商去做。
刘东：去年你曾经提出：“未来3年将联想移动打造成国内手机第一品牌，具有与国际一线品牌竞争实力”的目标。董事会也提出希望联想移动能够独立上市。这就要求联想移动必须具备赢利能力和可持续发展能力。从目前看，你们离这个目标还有多远？
吕岩：“小步快跑”策略的实施，使联想手机很快扭转了亏损的局面，扭亏所花的时间也比董事会预期的要短。去年，联想手机总共销售了700万部，销售收入达到30多亿元。其中，国外市场(主要是俄罗斯市场和印度市场)共销售了100万部，国内市场共销售了600万部。最主要的是，通过按需生产和信息化控制，我们释放了库存压力，提高了生产和营销的效率。今年，我们略有赢利，但由于今年是3G投入年，因此今年对我们而言不是以利润为导向的。
当然，我们也看到，联想移动还面临着不少的困难。受国际金融危机的影响，俄罗斯市场萎缩很快，现在基本处于发展停滞状态。另外，联想手机的出货量还不够大，无法发挥规模优势。目前联想移动每年的手机出货量还不到1000万部，而我们的生产能力能够达到2000万部以上。
我一直认为，上市不是企业发展的目标。其实对联想移动来说，仅仅是上市不是一件很困难的事情，毕竟联想不缺资金和品牌实力，不需要做更多的包装。上市当然是好事，但与上市相比，我更看重企业的良性可持续发展。我认为，如果我们把握住了3G契机，企业处于良性发展的轨道上，上市是很容易的事情。但实事求是地说，联想移动需要做的事情还有很多，因此距离上市应该还有一段距离。
虽然国产手机整体仍然没有走出低迷的状态，但我依然坚信包括联想移动在内的国内手机企业仍然有很大的发展机会。据我了解，目前在所有消费电子产品中，手机依然是卖得最好的产品。中国每年有2亿部手机的市场容量，国内手机企业仍然有很大的发展空间。另外，3G的到来，给手机市场发展增加了新的推动力。联想手机不仅拥有较为扎实的技术积累，而且已经推出了一批关键性新产品，因此我坚信未来联想移动依然能够稳步向前，在风浪中把握发展的机遇。

可持续发展的品牌才有未来

刘东：在就任联想移动总裁之前，你一直在联想集团负责PC业务。在你看来，手机业务和PC业务有哪些异同？从事PC业务的经验对你从事手机业务有哪些影响？
吕岩：2002年至2003年，我任职联想消费台式电脑业务群；2004至2007年，我任职联想产品集团。自联想收购IBM后，我全面负责联想的全球台式电脑业务。从PC业务部门调任手机业务部门后，我感触颇深。电脑与手机有很大的不同。电脑是标准化的，其业务推广可以靠资本、技术去运作。从事手机业务则要考虑更多的因素，受大环境影响更大。但电脑和手机都是消费品，都需要通过品牌、服务和质量去赢得客户。
我在负责联想台式电脑业务的时候，经常要考虑如何使联想产品的毛利率比其他竞争对手的产品高出3个百分点以上。要做到这一点，提升品牌溢价能力尤为重要。例如，为了成功进入并占领欧美等“成熟市场”，联想当时投巨资建立了研发实验室，这既是产品开发的需要，也是提升品牌形象的需要。在“成熟市场”，联想电脑2006年的毛利率在17%%-20%%之间，超过竞争对手惠普2个百分点。
电脑和手机都是消费品，都需要不断提升产品的品牌价值。因此，我认为，即便在市场环境不好的时候，联想移动也一定要坚持品牌路线。可以说，在未来的市场竞争中，没有品牌的企业只有死路一条。对整个行业来说，品牌企业的支撑作用将是稳定而持续的。
刘东：提升品牌溢价能力，加大研发投入必不可少，而这一直以来也是国内手机企业的软肋。联想移动在研发方面投入有多大，具体做了哪些工作？
吕岩：手机企业要想在竞争中获得有利位置，不能只是拼价格，而应该拼生产效率、拼研发。近一两年来，联想移动在这方面投入的力度很大。
我们认识到，拼价格是有底线的，只有将生产效率提高，研发出高品质的产品，才能立于不败之地。在产品开发方面，我们将自主研发与加强同业界的合作紧密结合起来。例如，联想前不久推出的一款全球最薄的3.2英寸宽屏滑盖GPS手机X1。在其推出之前，我就告诉我们的研发人员，一定要按照或者超过韩国手机的标准去开发这款手机，你们只需一门心思地将X1打造成精品，手机开发出来之后市场销售是我的责任。事实证明，经过一年多精心开发的X1不仅获得了市场青睐，而且获得了国际工业设计界的“奥斯卡”奖——最高奖项“红点”大奖。
另外，联想移动也加强了与行业的合作。我们以更加开放的心态与业界不同类型的合作伙伴展开深入合作，在发挥各自优势的基础上更快更好地打造精品手机。应该说，联想移动不仅仅是一家通信终端企业，也是一家消费类电子企业。大家会发现，现在手机行业里那些传统背景的专业通信厂商已经越来越少了，而越来越多的消费类电子或者其他行业的企业参与进来，这和手机的消费理念不断发展变化有很大的关系。手机更加强调娱乐性、互联网功能以及新的应用理念。因此，我们和行业里各方面的合作伙伴合作，把各项功能很好地集成到手机中。这是我们擅长做的事情。
去年，联想移动推出了80多款手机，每款手机仅CTA（中国质量检验联盟）认证一项就需要20万元到30万元，80款手机需要的CTA认证费用就达2000多万元。去年的研发投入大概在2亿元左右，这其中有5000万元是为了开发TD产品额外追加的。
刘东：近些年，国内手机企业经历了大起大落。在一些老牌手机企业濒临退市甚至已经消失的同时，也有一些新兴手机企业成长起来。但是，在品牌竞争力、运营效率、技术创新等方面，仍然与跨国公司存在一定差距。在国际金融危机的大环境下，国内手机企业如何才能走上可持续发展道路？
吕岩：在2G时代，国产手机的确经历了一段高速发展期。2002年至2003年，国内手机企业通过渠道、营销上的局部创新，以及推出一些具有噱头的产品，占领了国内手机市场的半壁江山。但是，随着国际品牌的发力和山寨贸易机的兴起，国产手机逐渐丧失了原有的发展优势。
从目前看，国产手机的发展环境依然严峻，仍然有不少困难。而在这样的背景下，有两类企业却活得比较好，一类是像诺基亚这样的国际巨头，另一类就是山寨企业。诺基亚在中国市场已经占据了30%%以上的市场份额，品牌知名度高，实力雄厚。山寨企业相比正规品牌厂商，其灵活性更大。市场有钱赚他们就大力发展手机业务，没钱赚就干脆放弃不做。一年赚300万元，山寨企业就满足了，就可以关门或者转行。国内品牌手机企业不能像山寨企业一样，因为无论市场行情好坏，品牌企业都必须坚持下去。
国产手机走上可持续发展的道路具有十分重要的意义。虽然诺基亚是全球最大的手机制造企业，但它在全球很多市场并没有赚到钱，唯独在中国市场赚到了大量的真金白银。可是，诺基亚在中国并没有投入太多。例如，诺基亚开发了一款比较成功的手机E71，但该手机没有配备手写笔功能，也缺乏一些例如互联网应用这样的功能，只能算是一部时尚手机，并不太适合中国人使用。另外，山寨机这种机会主义的发展模式，对整个行业的发展是极为不利的。因此，国内品牌手机企业走上可持续发展的道路，对行业发展、对普通消费者都是有利的。
从现实环境看，国内手机企业走上可持续发展的道路还面临不少困难。国际金融危机的确给国产手机的发展带来了冲击，但这并不是最关键因素。国际金融危机只是进一步暴露出国产手机发展的困境而已。手机产业是一个大的生态链，这从消费者的购机程序中就可以看出。消费者购买一款手机会考虑买哪个品牌的手机、选择哪家运营商的网络、选择哪项资费套餐以及到哪里购买等。要在手机企业、运营商、渠道商、消费者等环节构成的产业链上生存与发展，遇到挑战和困难是难免的。对联想移动来说，一方面要学习老牌手机企业的成功经验；另一方面则要加强内部资源的整合和调整，把握运营商格局变化带来的契机，从而走上可持续发展的道路。

实施以TD为主3G战略

刘东：今年是中国3G元年。国内三大电信运营商正在大力开拓基于三种不同标准的3G市场。这对手机企业来说既是机遇也是挑战。请介绍一下联想移动的3G发展战略。
吕岩：在谈联想移动的3G战略之前，我首先要说明的是联想移动是3G产业链上的重要一环。从目前看，3G技术已经基本成熟。特别值得一提的是，TD-SCDMA（以下简称TD）作为我国拥有自主知识产权的3G标准，在政府有关部门和中国移动的大力推动下，经过10年的发展，已经形成了完整的产业链体系，建立了从芯片到终端、基站、核心网、软件的完整的产业生态链。而且大家也看到了TD的后续演进方案TD-LTE(4G)也在推进中。TD让中国企业拥有了技术竞争的“话语权”，因此推动TD发展具有十分重要的产业意义。
作为国内手机企业的代表，联想移动对TD进行了不遗余力的投入。联想移动是TD产业联盟的发起者之一，也是联盟的终端组组长，在3G研发上布局早、投入大，经验也较为丰富。可以说，联想的3G战略，就是以TD为主的发展战略。
联想移动在TD技术积累和产品准备方面都取得了一定的成绩。除了试商用期间大家都比较熟悉的TD800和TD900手机之外，今年年初，联想移动又推出了TD家庭电话、TD无线上网卡等产品，快速响应了TD网络发展对终端的需求。
无论是研发深度还是投入力度，毫无疑问，联想移动的3G战略都将主要围绕TD进行，可以说，TD是联想3G战略的核心。今年我们计划每个月都要开发一款TD产品，在TD上的研发费用投入预计达到5000万元。例如oPhone，至少需要投入2000万元，投入还是很大的。当然，这部分资金公司会提前规划预留，专款专用。
在TD产品的布局方面，我们将充分借助在2G时代建立的产品时尚设计和领先应用的优势，推出真正能够将用户的消费性应用和3G体验很好结合的TD产品。今年下半年，我们会有类似X1铂手机的TD产品，设计非常时尚；我们也会有千元以下的TD手机；我们还有和中国移动深度合作的首款OMS操作系统TD手机O1，这些手机将于今年下半年正式面市。我相信，这些产品都将给消费者带来耳目一新的3G体验，也会极大地丰富TD终端。
就TD市场而言，联想移动成功与否不仅与自身的投入有关，还与运营商和芯片厂商密切相关。网络的完善度和芯片的成熟度对TD手机市场的发展起着重要作用。当然，对于联想移动而言，我们不会等所有条件都成熟了再去投入，一定是提前布局，提前投入。
当然，对其他网络制式，我们也会根据市场对企业的需求和资源的优先级，在技术和产品的规划上作选择性的准备。
刘东：目前，国内外手机企业都在大力布局中国3G市场，你们在3G特别是TD领域也投入了大量的人力和财力。但是，有一种观点认为，目前3G市场还缺乏消费者用得上、用得好、用得起的业务，特别是对TD而言，还存在芯片研发相对滞后、手机终端相对缺乏等问题，这种状况将直接影响3G市场特别是TD产业的快速发展。你认为，3G业务的突破口在哪里，联想移动在补齐TD短板方面还能做哪些工作？
吕岩：尽管现在很多手机企业都在挥舞着3G的大旗，但从实际情况看，2G仍然有一定的市场需求。现在很多人并没有应用3G业务，应用最多的还是语音和短信业务。如果仅仅使用语音和短信业务，那么3G就没有存在的必要。
苹果iPhone为什么受到消费者的追捧？除了工业设计有其独到之处以外，其强大的移动互联能力才是成功的最主要因素。消费者可以通过iPhone收听广播，收听并下载音乐，下载各种软件，这些功能满足了用户的个性化需求，也就获得了消费者的“芳心”。3G的应用有很多，比如在线音乐、在线视频点播、手机电视、数据下载等等，而这些业务大多与互联网密切相关。可以说，3G业务主要就是围绕互联网而开展的。因此，3G手机一定要成为移动互联网设备才能凸显出与2G手机的不同。
由于3G与互联网密切相关，因此除了网络和硬件之外，内容就显得至关重要。内容建设的好坏直接影响到3G产业能否快速发展。对运营商来说，要以更开放的心态与合作伙伴一道来开发和丰富内容。
就TD终端而言，在市场定位已经明晰的情况之下，下一步应该加快应用业务的推广，提升工业设计水平。手机的应用内容确实是吸引用户的一大因素，TD的广泛商用依然有赖于此。可视电话、手机电视、移动互联网等都是对用户很有吸引力的应用。通过运营商、内容提供商、终端企业的多方通力合作，这些丰富的应用完全能够在TD手机上得以实现。
对普通消费者来说，3G能让他们享受到更多基于高速数据业务的功能和应用。在资费合理的情况下，普通换机用户会优先考虑3G产品。从目前来看，3G的发展还是比较乐观的。国家在政策上的支持和各大运营商的积极推动，都将助力中国3G产业实现快速发展。如果说3G在2009年还是作为一种时尚的生活方式为部分用户所接受，那么我相信在3年后，3G将逐渐成为人们日常生活中不可缺少的一部分。

深度定制与传统渠道并行

刘东：在3G时代，运营商在产业链中的主导地位更加明显。联想移动在联合研发、手机定制、业务推广等方面如何进一步加强与运营商的合作？你们将如何处理运营商定制市场和传统渠道市场的关系？
吕岩：的确，在3G时代运营商会更多地主导产业的发展。因此，对于手机制造企业来说，必须与运营商进行更紧密的合作。随着3G网络带宽的增大和传输速度的加快，将出现多种多样的数据业务。由于消费者对这些数据业务的认知度和接受度相对较低，因此运营商需要通过定制手机的方式有力地推动这些业务的发展。在定制手机规模增大的同时，运营商定制业务的层次也将由品牌形象定制向深层次定制模式方向发展，对终端厂商的手机研发、设计会提出越来越高的要求。
随着运营商业务推广的加速，手机定制市场也会不断扩大，这是毫无疑问的。如何在运营商定制市场获得更大的市场份额是联想移动必须考虑的问题。例如，联想移动与中国移动正在合作开发基于中国移动自有操作系统的TD手机。该手机采用了中国移动主导的开放式操作系统OMS，集成了中国移动多种特色应用，并主打移动互联网应用的设计理念，有望成为具有标志意义的TD终端。目前，该手机正在进行小范围测试，预计今年下半年就会上市。
当然，除了关注定制市场之外，联想移动不会顾此失彼，仍会做好社会渠道的销售工作，做到双管齐下。深度定制与传统渠道共同发展，就好像两条腿走路，会走得更稳，这样更利于企业良性发展。当然，我们也会不断加快技术研发速度，不断提升用户的产品应用体验，这样才能赢得运营商、渠道商以及消费者的青睐。
刘东：中国移动推出了自己的手机操作平台OMS，联想移动是首批OMS手机提供商，你如何看待运营商自己推手机操作平台？在OMS领域，手机企业与运营商如何才能合作共赢？
吕岩：运营商推手机操作系统，超越了以前简单地将增值服务内置手机的做法。通过推自有手机操作系统，一方面，运营商为自己的增值业务打造了一个整合平台，更加有助于其数据业务的推广、开展；另一方面，运营商进一步整合了产业链，提高了对行业的控制力。
运营商推自有手机操作系统，也促使竞争规则发生转变，比如山寨厂商就很难参与其中。对于终端厂商而言，是否拥有运营商所期望的技术开发实力、产品品质、服务能力等都成为能否参与其中的关键因素。
在这种合作模式下，终端厂商与运营商是更紧密的合作伙伴。终端企业会得到运营商更多的技术和营销支持，同时终端企业开发的产品必须符合运营商的产品规范和约束。基于此，OMS手机将更具有中国特色，更加符合中国消费者的需求。