刘淮松：第三次创业实现太极百亿元跨越

太极计算机股份有限公司总裁 刘淮松

时 间：2012年8月16日

地 点：太极计算机股份有限公司办公室

人 物：太极计算机股份有限公司总裁 刘淮松

中国电子报社总编辑 刘东

制定战略规划 实现百亿元跨越

刘东：8月7日，太极计算机股份有限公司(以下简称太极)提出到2016年营业收入到达百亿元规模，太极股份为什么在这个节点上提出这样的战略目标?

刘淮松：太极在这个时间段制定新的发展战略基于两个背景：一是太极从2002年成立之时提出了3步走的发展战略。从2002～2005年是第一个发展时期，2005～2008年是第二个发展时期，2008～2011年是第三个发展时期。去年是我们3步走发展战略的收官之年，我们希望在总结过去的基础上，开始制定新的发展规划。

第二个背景是，太极的实际控股人国资委直属央企中国电子科技集团公司(以下简称中国电科)提出了未来10年发展规划，即成为“国内卓越、国际一流”的企业，进入世界500强。中国电科要求,旗下的企业必须在未来10年朝着这样的目标迈进。在中国电科的5大主导产业中，软件和信息服务业是规模最大的板块，太极则是中国电科软件和信息服务板块中的龙头企业。

在这两个大的背景下，去年10月我们启动了太极2012～2016年新战略规划的制定，利用“内脑”和“外脑”资源，一起研究、把脉太极。上个月，我们的战略规划获得了董事会的批准，确定了企业的愿景和使命、发展目标、业务策略。

刘东：2011年太极的营业收入为22.8亿元。从20亿元到100亿元，对一个企业而言，不仅是量的跨越，更是质的跨越。你们将通过什么路径，实现发展目标?

刘淮松：首先,太极一直希望稳健发展，实现核心业务稳步增长，所以内涵式发展仍然是我们的主要选择。我们从今年开始组建了政府IT服务集团、企业IT服务集团、公共事业IT服务集团、基础设施IT服务集团、太极信息集团，以此推进战略性业务的稳健发展。

其次，太极非常重视业务创新，要想实现百亿元跨越，业务创新和模式创新是抓手。我们组建了创新中心，重点围绕云计算、IT运维服务、智慧城市等方面推动企业转型升级。

再次，加大力度进行并购整合。太极上市之后资金比较充裕，我们希望内涵式发展与外延式增长相互促进，通过整合并购为公司的发展带来新的增量。

我们希望，内涵式发展能够实现每年25%%的增长，加上中国电科的资源带动和整合，能够为太极创造每年约70亿元的收入，通过整合并购能够带来30亿元的增量，从而实现百亿元营业收入的目标。

刘东：实现从20亿元到100亿元的跨越，企业的发展理念、组织架构等方面都需要调整，你们将如何迎接这些挑战?

刘淮松：太极从20多亿元向百亿元发展会遇到很多挑战。首先，太极需要调整心态，组建创业团队。从20亿元到百亿元跨越是太极股份的第三次创业。太极股份第一次创业是从中国电科第十五研究所到创立所办公司，实现从无到有;第二次创业是太极改制成功上市，太极变成一个公众公司。现在是第三次创业，转型升级的太极需要创业的激情、创业的思维、创业的心态。

第一，要实现这些转变需要有相应的体制机制来保障。在机制方面，我们正在探讨股权、期权和分红权。国资委和中国电科目前正在推动高科技企业的长效激励机制试点工作，这对公司激励机制的建立将起到推动作用。

第二，探索建立有效的集团企业管控模式。20亿元企业的管控模式与百亿元企业的管控模式很不一样。我们在发展规划中明确提出了太极要打造3大支撑体系：一是直接面对业务的职能支撑体系，包括品牌建设、研发创新、项目管理、知识管理;二是管理支撑体系，包括战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理等;三是文化支撑体系，包括丰富企业文化内涵，完善企业文化体系建设，强化企业文化对产业融合的支撑作用，充分发挥企业文化对员工的凝聚力和感召力等。今年太极要加强领导能力和组织能力的建设，建立太极的领导力模型，明晰哪些是我们崇尚的价值观和思维，哪些是我们必须具备的素养。在干部的培训体系方面，我们推出了“中坚计划”，从多个维度推进人才体系建设。战略靠人才梯队来落实、执行，所以领导力和组织能力是我们战略最重要的核心。

整合并购资源 提升核心能力

刘东：根据规划，太极将整合中国电科第十五研究所(以下简称十五所)的资产以及中国电科相关的业务资源，并以太极为平台，逐步实现整体上市。具体进展如何?

刘淮松：目前，中国电科非常注重高端服务业的发展，重视相关资源的整合，通过上市公司进行重组。太极是一个非常健康的公司，也具备了相关整合的条件。首先十五所的资源可以注入太极实现重组和整合，我们正在开展相关的工作，进行整体路径的研究。太极将围绕公司的战略布局分阶段实施整合，迅速推动成熟业务的整合。比如通过整合十五和太极专门从事武警和公安领域的业务群组，就可以很快形成具有很强竞争力的公共安全业务板块。在中国电科集团中，十五所和太极之间有很好的业务协同关系，在推进科研院所改制方面做出了积极的探索。太极和十五所的整合模式成为中国电科实现科研院所改制的成功模式之一。

在软件和信息服务业务方面，中国电科有非常清晰的规划，即围绕太极股份、华东电脑等几家上市公司进一步打造几个重要基地。因涉及不同的研究所、机构的集团化整合，具体操作方式需要不断摸索和探讨，机制创新和利益分配也需要一个过程，必须分步骤、有计划地推进。

刘东：太极提出，将充分利用资本手段整合产业资源。在资本并购方面，你们有什么具体的方向和目标?

刘淮松：在外部并购方面，我们将围绕3个S来推进。太极非常关注在以客户为中心的3个S方面的能力提升。第一个S是指服务(Service)，打造以客户为中心的IT服务价值链，包括IT咨询、行业解决方案、IT基础设施、IT运营服务等服务能力;第二个S是指解决方案(Solution)，创新推进政府、金融、电信、企业、公共事业等领域的解决方案;第三个S是指软件(Software)。我们正在洽谈的项目都是围绕这3个中心推进的。

太极上市之后，我们围绕软件业务投资了人大金仓，取得了很好的成效。那些提供自主可控领域基础软件、关键技术产品的公司是我们关注的重点。另外，在行业端拥有成熟解决方案、客户群体的公司以及在服务模式中有独到创新、具有互补性的企业也是我们关注的重点。

刘东：太极已经明确了下一阶段的发展战略，并且确定了并购方向和目标，会不会在近期有所动作?

刘淮松：太极是非常稳健的企业。上市之后我们并没有急于进行投资，因为我们意识到只有自身能力更强才有可能更好地推动整合并购。比如我们现在推动的几大IT服务集团建设，如何将并购资源与我们的业务集团、业务板块进行整合、对接是关键。如果内部的管控模式没有建立，整合并购就会变成投资行为，而不是业务的整合行为。在我们的大业务板块清晰之后，整合并购才能够很快融入业务当中。

从总体来看，虽然通过上市太极已经有比较充足的资源，但我们毕竟还是中小企业，规模还不够大。在规模不够大、整合能力不够强的情况下，我们的选择会非常慎重，不会操之过急。

但我们需要利用好上市公司这个平台，确保实现更快速的增长。今年下半年公司将成立专门的工作团队去寻找机会，加快现有项目的谈判，明年和后年公司在并购整合方面将有更大的举措。

刘东：你强调要实现业务创新。现在很多企业都开始进军云计算、物联网、大数据、移动互联等领域，你如何看待这种趋势，太极将如何把握机会?

刘淮松：目前IT趋势性变革在加快，以云计算、物联网、大数据、移动互联为代表的新技术、新商业模式的发展，为IT产业带来了很多新的机会。针对今后一段时期的发展，太极制定了非常清晰的战略规划。

我们的第一个战略规划是行业信息化，在某些行业和领域确立行业领先地位。中国经济结构调整、产业升级带给行业非常多的机会，这恰恰是太极的优势所在。今后我们将进一步提升这些领域的竞争力，提高市场份额。

第二个战略规划是围绕智慧城市，通过一段时间的努力，成为智慧城市领域的领导者。智慧城市将是未来一段时间增长很快的业务，中国区域经济的发展、城镇化进程的加快与信息化的推进紧密相连，在这方面太极具有综合优势。我们在涉及民生、城市管理等方面，在跨行业整合与管理方面有很好的解决方案。太极在智慧北京、智慧广州、平安重庆等一系列项目中已积累了丰富的经验。中国电科的智慧城市创新中心就设在太极的创新中心。我们将充分发挥各方面的优势，强化在智慧城市的影响力。一是发挥中国电科融入区域经济的战略优势，二是发挥太极跨行业解决方案的技术优势，三是发挥太极在智慧城市的先发优势，依托中国电科在全国的布局，顺势而上，抢占智慧城市市场。

第三个战略规划是IT服务模式创新。物联网、云计算的发展，一方面带来了技术的变革，另一方面带来了业务模式和服务模式的变化。太极在服务模式创新方面也希望能够成为领先者。太极拟在北京望京电子科技城投资打造云计算服务平台，并在一些优势行业和区域开始了布局和拓展。比如，我们已经参与了北京市政务云的试点，与大唐电力等企业开展了战略性合作。

刘东：越来越多的跨国公司加大了在中国的渗透力度，正在大力拓展中国二、三线城市和中小企业市场。你们将如何应对?

刘淮松：跨国公司在中国有很强的竞争力，他们的竞争力来自于核心技术和核心产品，在高端市场具有很大优势。比如在大的数据中心、大的企业客户、高端咨询服务等市场，他们占据了很大的份额。从趋势来看，本土IT企业随着最佳实践的不断积累、自身业务发展能力的不断沉淀，也开始获得越来越多的市场机会。比如，智慧城市的建设，IBM等国外企业有全球化的解决方案和最佳实践，但中国本土IT企业对本土政务管理模式的理解力要比他们强，中国本土企业拥有适合中国国情、中国政治体制的公共服务模式。

我们目前所探讨的模式是借鉴国外的经验，同时结合国内的最佳实践，与国外公司合作，共同拓展业务的模式。比如在智慧城市方面，我们正在和IBM进行深度合作。

我认为高端咨询发展主要依托3个方面的内容：一是最佳实践，二是知识库、方法论，三是行业专家。通过这3个方面的实践，我们完全可以形成自己的方法论和知识库，我们行业专家的地位也会逐渐得到认可和提升。随着中国本土IT服务企业的最佳实践越来越丰富，自身的行业专家、知识管理系统越来越健全，在行业、高端咨询领域获得突破的机会也会很多。在核心技术、核心产品的突破方面，中国本土IT企业还有很长的一段路要走，它不仅是一个企业实力的体现，更是一个国家竞争力的体现。

刘东：中国的软件服务企业希望进一步做大做强。但据今年软件业务收入前百家企业统计数据，他们的业务收入仅相当于IBM收入的一半。你认为国内软件和服务企业做大做强还需要哪些外部环境?

刘淮松：目前中国社会普遍对IT服务价值缺乏认同，很多IT服务卖不出价钱。软件和服务的渗透性、带动性非常突出，但客户对软件与服务采购的预算却很低，整个市场缺乏对软件与服务的价值认同，这样的产业发展环境很难让软件与信息服务企业做大做强。例如，一个项目在国内只能卖2000万元，但在美国或日本的采购价就可能需要2亿元，这样的产业发展环境造就了一大批国外软件与信息服务的巨头企业。

我们应该加大力度去改变软件和信息服务业发展的环境。一方面要提升整个社会对软件与服务价值的认同。在政府采购中存在对软件和服务采购的“低价高分”问题，这必然导致软件和服务业的恶性竞争，对产业发展不利。如何让软件和服务业发展起来，政府部门应该制定一个有利于产业良性发展的采购政策，在政府采购方面需要体制机制的创新。

国发4号文已经出台，对产业发展拉动有很好的作用，我们希望实施细则能够更快的出台、落地。在高端咨询领域，咨询业免营业税的政策符合软件服务化的发展趋势，希望4号文细则在一些明确的领域尽快落地，对于一些难以界定的存在争议的方面再进行逐渐细化。 (本报记者李佳师整理)

记者手札

做强IT服务的三个选择

这些年，我们一直希望借助中国这个独有的市场来孕育属于中国的“埃森哲”、“IBM”，成为优秀的IT服务提供商。尽快做大做强，不仅仅是太极的愿望，也是很多一直活跃在中国市场的本土IT服务提供商的共同梦想。太极公司计划用5年时间实现从20亿元到百亿元的跨越，其发展路径的选择具有借鉴意义。

一是要形成自己独有的方法论、知识库。刘淮松认为高端顾问咨询服务能力的构成无外乎几个部分：最佳实践、方法论、行业专家。无论是埃森哲还是IBM，其顾问咨询服务能力也并非一夜形成。20多年来，大批的中国本土IT服务提供商，在中国经济发展、企业转型过程中，积累了大量的最佳实践经验，并拥有大量知识产权和行业专家。要想在服务能力上跃上新的层级，进入高端市场，获得更大的影响力，中国IT服务提供商必须梳理这些年的经验，建立独有的方法论、知识库，这是太极也是很多IT服务提供商在中国市场摸爬滚打得到的其他国外厂商无法复制的资源，需要用好、消化好并升华好。

二是要将服务产品化。IBM之所以能够成为这个领域的成功者，原因是IBM可以将其服务产品化、可复制化，从而实现利润的最大化。IBM服务产品化包含两方面，一方面是服务交付实现产品化，另一方面是不断把行业知识、行业资产变成软件，透过软件来放大其服务的价值，实现利润最大化。太极的做法是加大对行业解决方案的投入与研发，进一步强化其技术创新的能力，将太极这些年所从事的重点项目、重大工程、积累的行业经验、行业资产，透过软件和行业解决方案实现模块化、产品化。

三是选择模式创新，加速整合。今天的IT产业竞争越来体现出融合的趋势，在市场上拥有更大影响力的往往是能够将技术与商业模式进行更好整合的公司。所以当物联网、云计算、大数据、移动互联成为IT新一轮竞争焦点的时候，太极没有选择一股脑儿地投入云技术研发的大潮中，而是看好了云运营、云服务在政府、企业市场的机会，透过“B2G2C”的模式，尝试将太极从企业、行业、政府市场带向公共服务消费市场。在IT越来越服务化、消费化的今天，如何将自己所拥有的资源以最便利的、最便捷的方式提供给各类用户，其竞争的背后是技术的创新更是服务模式的创新。