孙正义如何颠覆日本？价格战和营销拿下市场

本报记者 曾航 日本东京报道

2006年，当孙正义领导下的软银宣布斥巨资并购沃达丰日本公司的时候，一股唱衰的声音席卷日本。没有人能够想到，这次收购为日后日本移动互联网的巨变埋下了惊天伏笔。

当时，沃达丰日本是日本位居NTT
DoCoMo和KDDI之后的第三大运营商。这艘被喻为“快要沉没的船只”，其产品并不符合日本市场的口味。沃达丰日本网络质量很差，品牌形象糟糕，且内部管理问题很多，员工士气低落。

资本市场很不看好软银的这次收购，投资者们疯狂地卖出软银的股票，导致软银股价暴跌60%%。

但7年过去了，由沃达丰日本改名而来的软银移动，一举成为日本市场上盈利状况最好的运营商，其用户数由原来的1500万增至现在的3000多万，足足翻了一
倍，在日本这样饱和的通信市场，委实不易。软银移动在日本市场的漂亮表现，甚至彻底改变了日本长期以来引以为傲的封闭式移动互联网体系。

那么，在这7年当中发生了什么?孙正义采用什么方式让沃达丰日本起死回生?

孙正义为什么要收购沃达丰日本?

“你们根本就是在等死，不是吗?”在收购沃达丰日本公司后，孙正义毫不客气地对沃达丰日本公司的管理人员说。

当时，日本马上就要启动携号转网制度，和其它两大运营商 NTT DoCoMo 和 KDDI
比起来，沃达丰日本简直就是“盘中餐”，它用户体验差，各种问题很多，舆论普遍认为携号转网后这些用户都将流向其他两大运营商。

软银斥资约118.7亿美元收购沃达丰日本，并为此背下了 1.9 万亿日元的巨额债务，因此孙正义面临着巨大的压力，资本市场也很不看好这笔收购。

当时的沃达丰日本士气很低落，许多管理人员无法摆脱“大局已定无力回天”的想法。孙正义说出这句话之后，便下达指示，要沃达丰先努力拿下一次“第一”。在拿下了一次月净增长率第一之后，沃达丰在其后的月份里也保持了同样的业绩，其净增长率始终位居业内第一。

收购沃达丰日本后，孙正义马上给沃达丰日本改名字。“沃达丰的名字当然不能用了，也不想用。这是个伤痕累累的牌子，所以一定要让它打个翻身仗。”孙正义说道。

最初孙正义并不想用软银的名字来代替沃达丰，因为这是软银的核心招牌，一旦失败，软银以后的业务就很难开展。此外，软银一直是一个B2B品牌，在消费者中的知名度并不高。

后来，抱着破釜沉舟的决心，孙正义还是用软银的招牌替代了沃达丰日本，将其业务全面改称软银移动，于是一夜之间全日本的街头到处出现了“Softbank”的招牌。

除此之外，孙正义开始将软银移动的业务和雅虎日本的业务进行结合。孙正义对软银的定制手机进行改造，使得它们只需要一个按键就可以进入雅虎日本的主页。

在收购了沃达丰日本公司之后，孙正义讲出了自己内心的想法：“在仅有三家运营商的移动电话业务上争第一，总比跟全国的数千家芥麦面店争第一来得容易。

孙正义的意图一目了然：尽管当时沃达丰日本的经营状况不佳，但移动通信行业是一个寡头垄断、门槛很高的行业，在这样的领域竞争，总比其它充分竞争的行业要好
得多。更何况，软银是在软件分销等竞争更激烈的领域里打拼出来的一家企业，又在此前通过宽带业务积累了不少通信行业的竞争经验，并培养了一批有经验的通信
业人才，相比起多年来经营思路变化不大的另外两家运营商，软银有望出奇制胜。

在孙正义对未来的判断中，PC接入互联网绝对不是信息时代的终结。孙正义当时已经发现，手机的CPU处理器性能已经能和几年前的PC相媲美，以后手机就是一台可以上网的电脑，移动互联网的规模，甚至要远远大于PC互联网。

孙正义的反击：疯狂的价格战

真正让软银移动在日本一战成名的，是日后孙正义发起的电信价格战。

2006年10月24日，日本开始实施“携号转网”制度。在此前一天的10月23日，软银移动宣布了大幅调低手机通话资费的“金计划”。

这一计划的惊人之处在于，所有加入该套餐的用户，在软银网内互打电话、互发短信实行免费。为配合这一计划的推出，软银在日本投放了铺天盖地的宣传广告，一时间有无数日本人转投软银的网络。

大家是否觉得似曾相识?去年浙江联通推出的“随意打”计划，很大程度上就有软银移动的影子。

2007年，软银又推出了著名的“White Plan”计划。当时日本其他两大运营商的每月包月费通常在
4000日元左右，而孙正义却推出了每月980日元包月的“White Plan”。

自2007年1月16日开始对“White
Plan”进行营销，仅10天用户数就突破了50万，3周内突破了100万。从此之后，更是以月增100万用户的速度一路增长。

许多人会问，软银如此免费让用户打电话，它怎么赚钱呢?其实孙正义一点都没吃亏，许多日本用户进入到软银的这个计划中才发现，其实并不一定能省多少钱。

因为软银是一个小运营商，用户数很少，网内互打的用户数并不多，大部分人需要打电话给其他运营商的网络，这笔电话费依然不少。此外，软银还规定在黄金时间打电话需要付费，并不是让你一直免费。

数据显示，软银移动的 ARPU(每月每用户平均收入)近年只是出现略微下降，但是市场份额大幅提升，这两项加在一起，带动软银移动的收入大幅提升。

软银的成功案例说明，市场中较小的运营商，是非常适合发动价格战的。而在一个饱和的市场中，市场领先的运营商则会在价格战中束手束脚。

孙正义早就预计到，运营商的语音业务将会萎缩，因此巧妙地在这一领域展开价格战。

早在2008年，孙正义就在一次公开演说中表示，未来语音话费的收入将只占软银总收入的
2%%-3%%，手机上网收入将大幅超过语音。“我们可以毫不在乎地把语音通话变成免费服务，送给消费者。”孙正义说。

孙正义：顶级营销高手

软银是从80年代在日本卖软件起家的一家企业。相比起其他产品，软件是最难卖的一种商品，因为它没有实体的形态。正是在这种竞争激烈的行业，软银长期以来积累了丰富的营销经验。孙正义把自己多年来积累的营销手段搬到通信行业，并大获成功。

许多去过日本的人都知道，长期以来，日本人很少使用国外品牌的手机。不管是摩托罗拉、诺基亚还是三星的手机，多年来都在日本销售惨淡。

诺基亚甚至在几年前就关闭掉了其在日本的分公司，因为实在是卖不动。长期以来，日本人一直青睐本国的夏普、京瓷、NEC、富士通、三洋、索尼、松下等品牌的手机，这些日本本土品牌也确实开发出了许多充分照顾了日本本国国民特殊需求的手机。

日本的手机市场还有一个特点：根本不出售低端手机。在中国市场，既有五六千元一部的iPhone，又有一两百块钱就能买到的山寨手机，但在日本，各大手机卖场里面基本只卖售价很昂贵的高端手机。

“在此之前，高品质、高价格是日本通信行业的唯一标准，并且所有人都认为这是理所应当的。”长期研究软银的日兴证券高级研究员森行真司表示。

日本市场上销售的绝大部分手机由NTT DoCoMo、KDDI这样的运营商向手机厂商定制。

一位替日本运营商定制过手机的中国手机设计公司高层回忆道，日本运营商对手机品质的要求极其苛刻，尽管它们订货量很小，但是仍然坚持使用很贵的物料，并且对
产品细节卡得很严，到后来，许多中国手机设计公司都不愿意再做日本的订单。由于产量少，日本手机的平均价格要大大高出世界其它国家的手机。

但实际上，对于那些只需要用到手机的基本功能，对手机要求不高的日本人来说，这就等于他们需要为这昂贵的手机多掏钱。

“对普通用户来说，比起那些用不到的功能，颜色多样更加受欢迎。” 森行真司指出。

几年前，软银在日本推出了Pantone系列手机。这种手机的特色是有非常丰富的色彩选择，软银并没有和其他两大通信巨头NTT
DoCoMo及KDDI去血拼手机品质，而是大量推出了颜色丰富的手机机型，此举受到了许多日本用户的喜爱。

和其他略显刻板的日本企业家相比，孙正义是非常具有人格魅力的一位企业家，他被许多日本年轻人看做偶像就像在中国的地位那样。孙正义很巧妙地利用了这种微妙的身份，并使其成为软银营销的利器。

孙正义经常在Twitter上和软银的用户互动，并把Twitter作为一个很重要的展示软银形象的阵地。

此外，每次软银有重要的产品发布，例如新一代iPhone在日本上市，孙正义都亲自上阵，赚足媒体眼球。

引进iPhone，软银一夜间变身高端

长期以来，软银的前身沃达丰日本曾经是低端网络的象征，而软银发起的价格战，又会进一步拉低软银的形象。

为改变这种情况，2008年，软银从美国引入了后来红遍全球的苹果iPhone手机。

当时，日本其他两大运营商 NTT DoCoMo 和 KDDI 均不看好此举。日本业界普遍认为，传统功能手机已经能很好地满足用户的需求。

在软银和苹果的合作中，软银将大部分收入分给苹果。日本最大运营商 NTT
DoCoMo就是因为不愿意将大部分收入分给苹果而最终未能引入iPhone。

日本的功能手机比世界任何国家都发达，它们有超大的屏幕、翻盖的手机电视、极其丰富的运营商提供的互联网服务……这是一套日本封闭的移动互联网体系，并且多年来运作良好。

由于iPhone是高端品牌，引入iPhone之后，原本品牌形象较差的软银一下子变成高端品牌的代名词。

“单从iPhone策略来看，软银看起来是个管道。但顾客到营业厅买iPhone的同时，也可能产生其他商业机会。” 森行真司指出。

比如，iPhone和iPad的周边产品卖得很好。手机、平板的膜、保护壳的利润在50%%左右。还比如在销售iPhone时，会推荐无线相框。其实软银并不是要将从iPhone那里取得的利润最大化，而是将从每个用户那里取得的利润最大化。

此后，iPhone 的引入使得软银的吸引力大幅提升，大批年轻时尚的日本人涌入软银的网络，这些人每月花在 iPhone
上的流量费用相当惊人，智能手机的每月流量花费是功能手机的十倍以上。软银成为日本第一家数据收入超过语音收入的运营商。

iPhone 的引入，使得日本其他两家运营商原来收入巨大的运营商代收费业务(类似于中国移动的SP业务)受到巨大冲击。

野村综研(上海)电信行业研究副总监陶旭骏指出，软银的网络和日本其他两大运营商比起来相对较差，为满足用户的需求，软银在日本大量铺设了wifi热点，并对软银用户免费开放，以弥补网络的缺陷。

网络速度和3G覆盖不能拼过对手的时候，突然发力wifi，较大程度上满足了用户的需求，还逼迫对手也投入巨大资源去部署wifi，一时之间，免费wifi公众热点还成为了软银移动的一项优势卖点。

陶旭骏表示，在取得用户规模后，软银没有一再降低资费和提高补贴。实际上，即使在KDDI也引入iPhone5的情况下，近期的iPhone5合约机价不降反升，没有在这个领域和KDDI大打出手，因为市场已经几乎达到平衡。

这一次，孙正义又赌赢了。

新的豪赌：200亿美元收购Sprint

2012年10月份，软银宣布斥资200亿美元收购美国第三大运营商Sprint，一时间震惊世界，这是日本公司有史以来规模最大的海外收购案。

相比起日益萎缩的日本市场，美国移动通信市场仍然在成长。资本市场显然不看好软银的这项并购，在宣布收购Sprint当天，软银的股价下跌了20%%。

“(软
银收购Sprint)和6年前收购沃达丰日本很像。智能手机普及率40%%-50%%的时候，今后牵引市场的是中低层用户。面对高端用户，还有网络品质可以提
高。AT&T和verizon具有高品质网络，有很高毛利。Sprint品质略低，面向预付费低端用户。这些与软银最开始相同，以后逐渐拉动客户
增长。所以纵观这些潜力，软银利用现金不仅局限在日本国内，还放在全球范围内。” 森行真司表示。

孙正义收购Sprint，显然有他自己的打算。首先，日本移动通信市场日益饱和，而美国移动运营商利润还很丰厚。

相比起世界其它国家，美国的通信资费很贵，运营商的价格战远远没有其他国家那么激烈。AT&T和Verizon对智能手机用户基础拥有牢固的控制力，这两家公司在这一市场上所占份额之和超过了75%%。美国市场的情况很有利于软银开展日本式的价格战。

其次，美国和日本都刚刚开始大规模发展4G，孙正义希望，日本软银和美国Sprint可以在技术上共享，以降低成本，由于电信设备采购规模扩大，也会取得规模效益。

“这次的收购可以提高对设备厂商的交涉力，设备投资会更积极，更便宜。”孙正义说道。

孙正义收购Sprint时，正值日元升值的高点。过去的5年中，日元对美元升值了55%%，此时收购美国公司非常划算。

此外，孙正义判断在美国移动互联网会有巨大的发展，软银在日本投资了许多互联网内容服务公司，孙正义希望将美国的移动互联网示范效应复制到全球。

回 顾软银过去十年来在日本通信市场掀起的革命，我们发现孙正义始终是站在消费者的角度思考问题，它始终考虑软银到底给消费者带来哪些好处，而很少去考虑软银
有什么东西。相比之下，全世界许多其他运营商则经常反过来考虑自己有什么业务，自己应该做哪些布局，却往往忽视了，自己布局的这些业务，到底是不是消费者真正需要的。

软银成功的商业逻辑

本报记者 曾航 日本东京报道

软银到底算是一家什么公司?它是一家移动运营商，还是一家投资公司，还是像它的名字那样，是一家卖软件的公司?

和其它的日本运营商不同，软银很少思考自己有什么，而是更喜欢消费者需要什么。当日本其它运营商花很高的成本研发自己的手机时，软银却从美国引进了iPhone，并一炮走红。在软银的其它许多业务中，都可以见到软银的这种思维。

记者前往东京拜访了对软银研究多年的日兴证券高级研究员森行真司，他对软银过去几年在移动通信业务上的策略，有着很精辟的剖析。

软银的iPhone策略

《21世纪》：中国业内普遍认为，软银引入iPhone以及放弃对平台的主导权是一种更加开放的模式，但从另一个角度说，这是种管道化模式。你认可这种观点吗?

森行真司：我认为不该从通信行业的角度来看待软银的一些做法。软银与其说是一家通信企业，不如说是一家营销公司。单纯从其手机业务来看，它似乎是一家通信公司，但其实至今为止它的业务基本上和一般商业模式并无二致。

去了解一家企业时，了解它最初经营的业务，它最初设立的理念是最准确的。软银最初的业务就是软件销售。但其实软件是最不好卖的一种商品，因为软件没有产品形
态，只有实际使用才能真正了解它到底是什么样的产品。所以他们就需要去考虑客户有哪些需求，怎样才能让客户购买我们的产品，怎么才能让产品树立良好的口碑
等等，从各个方面去分析顾客。在展开各项业务时，软银都采取了这种模式，移动业务也是如此。

虽然有些人说软银走的是管道化路线，但这种做法反而形成了软银的优势，就是在全世界范围做调查及时掌握用户的需求，开发出迎合客户需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略则是自己做再提供给用户。这两家公司问题在于在公司内部自己做，视野受到局限。

因此软银虽然起步较晚，但可以后发制人，成长较快。在引入iPhone之前，软银就有过通信方面的尝试。软银进入通信行业是从六年前收购沃达丰日本开始的。当时一些媒体、证券公司都不看好这一举措。但从结果来看，它非常成功。

《21世纪》：你认为软银并购沃达丰日本大获成功的原因是什么?

森行真司：最大的成功原因，就是软银为客户提供了新的价值观。在此之前，高品质、高价格是日本通信行业的唯一标准，并且所有人都认为这是理所应当的。软银虽
然收购了一家很破的网络公司，但是它设定了非常便宜的价格，因此吸引了大量新用户。这在通信行业中，是个非常创新的举措，但在其他行业是非常普遍的。

这就是为什么在开始时说不能以通信业的角度来看待软银。

软银的第二个革新就是软银跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手机。在以前，在日本的通信市场只有高端机型才畅销。世界的投资家在想为什么日本只有高端机才卖得好。其实这不是用户自己选择的，而是通信运营商将目标人群定位在了高端机使用者中。

结果，这对于一些精通手机的人来说是件好事，但对不需要很多功能的普通用户来说，是很苦恼的事情。虽然0元购机，但其实费用摊到了话费中。结果，研发费用高，最后又转嫁到消费者身上。

以前日本机型50%%成本是终端开发费用，全球GSM机型则为10%%~20%%，而GSM的special(音频14:35)机型则为5%%。可是这些研发都不是用户想要的。这时软银推出了多彩机型。对普通用户来说，比起那些用不到的功能，颜色多样更加受欢迎。

这种做法其实并不是软银独创的，在其他业界很常见。比如开发新车型，需要数百亿日元研发费用，想要回收这些投入，一年远远不够，必须要六七年时间，汽车公司
就需要持续卖相同的车型。但每年卖同一款肯定不受顾客欢迎，就每一年发售一款新颜色车型。软银的做法是从其他产业的做法用在了通信产业。

iPhone也是这种做法的延续。软银的iPhone销售分成两个阶段。第一年作为高端机，出售给手机发烧友，第二年开始降低终端价格，开拓更加广泛的市场。之所以这
么做，是因为软银意识到iPhone是触摸屏，一般用户也可以方便的操作。这种战略基于软银对iPhone操作方便，是最接近用户需求机型的认识，一直持
续到前年。

从去年开始iPhone在日本的战略发生变化。前年年底为止，日本仅软银一家出售iPhone。但从前年10月开始，KDDI也取得了iPhone在日本的销售权。

在此之前，iPhone是软银区别于其他运营商的强有力的差别化武器，软银凭此成功赢得了众多用户。但从今年开始，软银iPhone的价格稍有提高，也提高LTE的资费体系，接近另两家水平。

这是因为对于软银来说，iPhone已经不是差别化的独占商品，而要从其他角度占据市场份额。今后，如果iPhone还有优势，软银将会继续与其合作，但如果还有其他好产品出现，也不排除与他们的合作可能。

当新的产品出现时，我们不知道软银的做法会不会发生变化，尽管现在被称为管道化。但单从iPhone策略来看，软银看起来是个管道。但顾客到营业厅买iPhone的同时，也可能产生其他商业机会。

比如，iPhone和iPad的周边产品卖得很好。手机、平板的膜、保护壳的利润在50%%左右。还比如在销售iPhone时，会推荐无线相框。软银其实并不是要将从iPhone那里取得的利润最大化，而是将从每个用户那里取得利润最大化。

另外就是因为雅虎的存在(软银是雅虎的投资方)。其实之前雅虎和软银互不相关，但现在联系紧密。虽然说软银管道化，但在内容这部分较充实的话，也是个新的利润增长点。

《21世纪》：软银如何与雅虎合作?如果苹果调整iPhone的策略，是否将对软银产生影响?

森行真司：此业务并不是以iPhone为中心，毕竟跟Android比起来，iPhone下滑比较明显，而今后Android有很大成长空间，到时候将有用武之地。

虽然看起来iPhone 的战略没有改变，但其实在做微调。

iPhone一代采取与运营商通信业务分成的模式。但通信运营商对此有抵触情绪。进入第二个时代后，变成了跟内容folder分成的形式。应用一旦完成，成本就不会增加。

所以如何将它放在更大平台是他们要做的。第二个时代跟通信运营商有终端销售合同，比起一时代从资费分成，这次终端分成降低了抵触感。

另一个特点就是只跟一个运营商签约，但是用户分散之后就跟多家运营商进行了合作。除了中国移动，全球未跟iPhone合作的大型运营商只有日本的DoCoMo一家。为了征服所有运营商，也许iPhone会开放一部分管道给运营商。

收购Sprint的目的

《21世纪》：管道化带来的价格战会不会导致软银利润下降?

森行真司：首先，我有个疑问，虽然管道化变成了流行语，但真是这样么?这并不是现在才开始的。在iPhone之前，
Docomo有i-mode，但其他运营商也有自己的模式，其实差别不大。当时的价格竞争也不是很激烈。也就是说，在成长阶段，价格战打不起来。

最重要的是，通信运营商在进行新的尝试。举个例子，KDDI的SmartPass业务。目前为止，通信运营商注重硬件设备的投资，内容包也外包给其他公司，
自己的利润仅为代收费，利润率不到1%%。SmartPass即KDDI购买应用，再提供给客户，也就是将成本回收之后，继续取得的收入即成为利润。比如说
手续费10%%，利润率有3~4成。

在智能手机时代，导入这种做法将有更大潜力。这里要考虑的是，在整个商务圈中最重要的是什么。第一是资金，二是客户信息，三是品牌。有三个要素，再加上很强的意志，就很有可能成功。最先导入的公司获益最大。但是过了几个月后，其他运营商将推出类似业务。

最 近各个公司说，如果换了智能手机，数据的ARPU值将上升2000日元。最重要的一点是，智能手机用户中，中高年龄层用户增多。十几年前地铁中乘客都在读
晚报，最近乘客的中老年用户换成用智能手机阅读。虽然之前的手机也有阅读新闻功能，但操作不便。晚报每份140~160日元，20天上班来算，大概有三千
日元支出。

这种消费慢慢已经进入运营商口中。运营商竞争的余地会限定在这些周边领域。当时i-mode以年轻人为目标人群，但随着操作方便的智能手机的发展，用户拓展到中高年龄层。

《21世纪》：但在日本很多顾客认为软银的网络服务较差。软银对此采取了哪些措施来提升用户体验呢?

森行真司：之前也说过，收购沃达丰日本时，沃达丰网络较差，所以刚开始目标客户为低端用户。在导入iPhone之后，在大城市周边设置了基站。软银的
iPhone客户以城市用户为主，他们也不会经常去乡下，因此它的战略是满足绝大多数用户的需求，在大城市建基站。然后再不断辐射周边扩建基站。

也就是说，软银选择目标客户时非常明确，每个阶段采取不同的战略。在全世界范围做用户调查，开发用户最需要的商品。比如通过调查，了解用户不需要高端机，只
需要多种颜色的机型。软银的战略就是在收集用户回馈后非常细致地分析用户的需求。而一般公司都是在决定了某个战略后，再强加给用户。

从心理学上讲，用户满意度其实是事先确定的。比如顾客对DoCoMo的高品质要求期待更多，网络一出现问题，用户就会有反应。而软银期待较低，出现问题也不
会有太多非难。所以完成度低的产品也容易推出，失败了也没有特别大的影响。所以回顾5年业界内的新行动，基本都是软银发起的。

《21世纪》：软银收购Sprint的目的是将移动互联网业务推广到全球范围么?接下来会采取什么措施扩展全球业务?

森行真司：软银收购Sprint将产生议价力量，软银跟Sprint每年加起来有一兆日元投资，虽然它们的技术制式不同，但还是会产生议价效果。

另一方面是，软银至今为止为freecash模式，以前做法将现金投入到最有潜力的业务中。这几年成长最快的是通信业。之前就是雅虎BB的ADSL宽带业务，但是ADSL也有强有力的竞争者NTT，所以现在它不投资到雅虎BB，(重心)已经转移到了移动业务上。

观察日本市场，有价值潜力但没有设备潜力。如果iPhone优势消失，在设备投资时会导致价格战。这时软银就看到了Sprint，和6年前沃达丰很像。智能
手机普及率40%%~50%%的时候，今后牵引市场的是中低层用户。面对高端用户，还有网络品质可以提高。AT&T和verizon具有高品质网络，
有很高毛利。Sprint品质略低，面向预付费低端用户。这些与软银最开始相同，以后逐渐拉动客户增长。所以纵观这些潜力，软银利用现金不仅局限在日本国内，还放在全球范围内。

日第一大运营商NTT DoCoMo：没有iPhone的日子

本报记者 曾航 日本东京报道

沿着NTT DoCoMo总部大楼那排巨大的落地窗往外望去，日本的国会大楼近在咫尺，这里既是日本政治的核心地带，也同样是日本移动互联网界的中心。

员工穿着整齐的西装、戴着红色吊牌井然有序地在大楼里进进出出，小心翼翼地担心自己在电梯里发出任何声响。

10年前，这里曾是全球移动互联网从业者的朝圣地，就好像今天硅谷苹果总部的地位一样。

曾 经在2003年到此参观拜访的大众点评副总裁龙伟(当初供职于掌上灵通)回忆道，当时的NTT DoCoMo如日中天，参观室通常都会准备各种语言的宣传
资料，员工名片上印有当时还很时髦的二维码，实验室里有各种当时看起来还很“科幻”的研发产品，比如，一直到今天都还没有在中国普及的手机钱包产品，让各
路参观者兴奋不已。

当时，NTT DoCoMo像一个巨无霸操控着日本移动互联网，在巅峰时其市值曾经突破4000亿美元，一度成为日本资本市场上的股王，NTT
DoCoMo当时在日本移动互联网上做出的创新一度在全球成为人们争相学习的对象。

这 家日本第一大运营商在世界移动互联网历史上的地位格外显赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本运营了全世界第一张商用3G网络。此后，由
DoCoMo开创的i-mode移动互联网经营模式更是被全球多个国家的运营商争相效仿其中最著名的一个学生便是中国移动。

不过几年前，苹果的iPhone像旋风一样席卷了全球，苹果一举取代运营商成为移动互联网新的龙头，全世界的运营商都纷纷向苹果俯首称臣，接受苹果十分苛刻的条件，并甘愿冒着被“管道化”的危险。

全世界只有两个主要运营商坚持不引进iPhone，一个是中国移动，另外一个就是一直被中国移动视为“老师”的日本第一大运营商NTT DoCoMo。

几年下来，NTT
DoCoMo一直顽强地依靠自身的努力对抗着苹果的侵蚀，最终，它能够成功吗?DoCoMo对抗管道化的经验教训，会给中国的运营商带来哪些启发?

NTT DoCoMo拒绝引进iPhone之谜

直到2008年iPhone登陆日本前最后一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大运营商软银争夺iPhone在日本的销售权。

但最终，DoCoMo面对苹果“蛮横”的需求，退出了谈判。

根 据日本经济新闻引述NTT集团前管理人员的说，“苹果开出了答应DoCoMo销售iPhone的条件，要求DoCoMo开放NTT实验室的所有专利。我们
不可能做到这一点。”NTT研究所是日本最大的研究机构，研究所如何对待所拥有的技术，甚至可以影响整个国家的竞争力。所以即使iPhone在全球市场受
到如此大的关注，也不可能换取到NTT公开所有专利。

除此之外，双方还在iPhone的销量、价格等方面存在分歧。但这些，还不是问题的根本所在。

DoCoMo在2011年11月发表了到2015年的中期经营计划，宣布了向“综合服务企业”的转型目标。该公司计划到2015年，新业务的销售额扩大2.5倍至1兆日元。以兼并和收购为主轴，培育8个领域：媒体，医疗保健，环境，金融，电子商务等。

这个计划仍然强调了运营商对产业链的控制权，因此这一计划的大部分只能通过可以定制的Android系统才能实现。而苹果详细规定了iPhone上安装的软件和服务，运营商的自由度很低，如果导入iPhone，NTT中期经营计划中所描绘的体系就崩溃了。

值得一提的是，NTT DoCoMo一直没有放弃过在日本引入iPhone的努力，但由于苹果条件苛刻，成功引进iPhone的难度非常大。

DoCoMo当时的总裁兼CEO山田隆持说，“我们一直没有放弃引进iPhone的希望”，但苹果一般要求运营商承诺非常大的销

量，“如果引进iPhone导致我们产品的大部分市场份额被它占有，那么这将是一个我们很难消化的结果。”

苹果冲击波

在2008年软银开始在日本销售iPhone之前，运营商是这片移动通信市场上毫无疑问的霸主。

1999 年2月，NTT
DoCoMo推出了后来影响全球移动互联网的i-mode服务模式。正是这项业务，使得日本移动互联网发展到顶峰，并成为全世界争相顶礼
膜拜的对象。在鼎盛时期，i-mode的用户数甚至超过了美国在线(AOL)，被欧美各大媒体争相报道。

在i-mode推出后，NTT DoCoMo的市值曾在一年之内由不到160亿美元蹿升到4000亿美元，一跃成为日本资本市场的股王。

在i-mode诞生的时代，人们对手机的定义还是简单的打电话、发短信功能，手机完全被定义为一种通信工具。

所谓的i-mode，简而言之就是让用户能够在手机中享受各种丰富的手机上网服务，包括收发邮件、收看新闻资讯、接受气象信息、转账查询、订火车票机票服务、网上购物等，这些服务以手机上网数据流量结算，价格较低。

从商业模式上来说，i-mode是由运营商(DoCoMo)搭建了一套生态体系，大批的内容提供商(CP)到其平台上来提供服务，然后运营商和CP收入分成(九一分，CP拿9，运营商拿1)。

i-mode在本质上和苹果的App
Store商业模式非常接近都由一个行业主导者负责手机终端、平台搭建、销售渠道、收费结算，唯一的不同是，在日本，移动互联网产业的主导者是运营商，而在美国是苹果。

这套体系在日本很好地运转了多年，并在很长一段时间里让日本成为全球移动互联网最发达的市场，日本的手机支付、手机音乐、手机游戏、手机阅读、手机广告等领域，都一度在全球遥遥领先。

但以iPhone为代表的智能手机，此后在用户体验上比日本本土的功能手机有了较大的提升。和日本的功能手机相比，美国式的智能手机可以让用户很方便地下载互联网上非常丰富的手机应用，使得智能手机的用途大大拓宽。

2008年开始，软银开始正式在日本销售iPhone，到了2012年，iPhone已经成为了日本市场名副其实的手机霸主。

根据IDC的统计，2012年iPhone在日本全年整个手机市场上的份额达到了23.3%%，第一次夺得冠军。之后分别是富士通18.0%%、夏普14.0%%、索尼8.4%%、京瓷8.0%%。

如果只算智能手机，iPhone的份额则高达33.1%%，是第二名富士通16.5%%的整整两倍，优势极为明显。位列三到五位的分别是夏普12.2%%、索尼11.8%%、三星9.3%%。

2012年下半年，iPhone5正式在日本开始销售，软银和KDDI两大运营商的iPhone5广告开始在日本的大街小巷铺天盖地地打出。

对于日本唯一一家没有销售iPhone的运营商来说，DoCoMo的压力开始增大。

NTT DoCoMo
于2013年1月30日发布了其2012财年前三季度(2012年4~12月)财报(美国会计准则)。销售额为同比增加6.2%%至3.3707万亿日元，
营业利润为同比减少5.6%%至7021亿日元，呈现“增收减益”状态。导致DoCoMo利润减少的主要原因是DoCoMo促销费用的大幅上升，以及
DoCoMo云服务等新领域的投资。

与此同时，2012年9月起软银和KDDI开始在日本销售iPhone5后，DoCoMo的MNP(带号转网)转入超过转出的数量为53.4万人，创下历史最低纪录。纯增用户数也只有20.15万人。

NTT DoCoMo的反击：去电信化

没有销售iPhone，并不代表NTT DoCoMo准备坐以待毙。事实上，NTT DoCoMo正在由一家单纯的运营商，向一家综合型公司转型。

有着日本移动互联网之父之称的NTT
DoCoMo前i-mode业务创始人榎启一在接受本报采访时指出，运营商的管道化已经不可避免，但人们的手机一天24小时一年365天不离身，围绕着手机的各种业务，运营商还有很多机会。

他向记者举例谈道，日本铁路公司(JR)最初也只是一个简单的铁路公司，但是后来做了房地产、商业街等多样化的业务。

“我 和日本铁路公司(JR)的人聊天，JR本来是运输人和货物的。在乘坐东京-大阪新干线的2个小时中，顾客这段时间无法下车的，也就是说铁路公司这段时间在
火车上卖任何商品都可以获得收入。手机也和火车类似，人们一天到晚手机不离身，理论上你在手机周边卖什么都可以赚钱。” 榎启一指出。

实际上，这种提法很像中国电信最近提出来的“去电信化”的思路，即运营商不再是单纯的运营商，要向电信周边的产业去扩展。

从2010年开始，NTT
DoCoMo就提出要向金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务这八大领域去扩张。

NTT
DoCoMo负责战略的取缔役常务执行董事吉泽和弘指出，相比谷歌等互联网公司，运营商是有许多优势的其中最重要的优势便是运营商手上掌握着别人都没有的用户行为数据，这些数据可以支持运营商向周边许多产业去发展。

在这样的思路下，NTT DoCoMo收购了三井住友银行34%%的股份，从而进军金融业，并开始发行手机信用卡。

NTT
DoCoMo还和欧姆龙合资成立了一家移动医疗方面的公司。打算通过DoCoMo的云服务统一管理从智能手机和健康仪器(脂肪计及血压计等)获得的数据，与Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保险等已有商品和服务组合，提供给客户。

此外，NTT
DoCoMo也和日本麦当劳成立了一家合资公司，这家公司通过精准挖掘用户行为信息而向用户提供精准的手机麦当劳优惠券，获得了相当的成功。

记者多次前往日本采访，一个很直观的感受是NTT DoCoMo开发了大量适合日本本国国民使用的应用服务，大大提升了日本国民的生活水平。

例如NTT
DoCoMo和富士通联合推出的老人手机，在日本累计销量超过1000万台日本是一个严重人口老龄化的国家，这些老人手机的功能很适合日本的老年人。此后，DoCoMo也推出了适合老年人使用的智能手机，这些是苹果这样的国外厂商很难提供的服务。

NTT DoCoMo 推出的手机钱包业务，同样也很适合本国国民。因为日本的货币单位较大，因此使用现金支付常常面临着找零的麻烦。NTT
DoCoMo将近场支付功能植入到 其定制手机当中，多年来已经在日本普及开来而在日本销售的苹果iPhone并没有手机支付的功能。

DoCoMo的服务大都基于其自己的云计算平台，吉泽和弘指出，作为运营商来说是有自己的网络的，并且可以掌握网络的速度，还有网络的延迟状况等等，这些和谷歌等互联公司相比是一个优势。

现在，DoCoMo正在围绕电信行业，打造一个巨大的生活圈，涵盖人们的衣食住行各个方面，DoCoMo希望这些业务加起来，能大大提升其综合收入。

服务方面，语音服务Shabette Concier和d视频等表现出色。截止到2013年初，Shabette
Concier的安装数量超过了700万，利用数量已突破2.8亿次。d视频的签约数也增加到了370万件。

不过，由于DoCoMo的业务线拉得太长，公司的执行力是否能够跟上，是其接下来需要面临的挑战。

不管怎样，运营商和苹果的赛跑，仍然没有最终分出胜负。在这场赛跑中，谁能走到最后，对全球的消费者来说，这都是一个值得关注的命题。

NTT DoCoMo：大数据是运营商的核心优势

本报记者 曾航 东京报道

在中国电信的董事长王晓初于2013年年初提出“去电信化”的口号时，但早在几年之前，日本的电信运营商就开始了“去电信化”的尝试。

日本最大运营商NTT
DoCoMo早在2010年就开始提出，运营商不仅仅是一家移动运营商，而是应该向金融、电子商务、物联网等周边产业扩张，通过这些周边业务，增加运营商的收入。

近日，本报记者特地前往日本采访了NTT
DoCoMo负责战略的取缔役常务执行董事吉泽和弘。在他看来，移动运营商掌握着客户许多重要的行为数据，这些大数据资源可以让运营商做许多周边服务。

NTT DoCoMo的整个转型计划都是以云服务为基础的，吉泽和弘认为，相比起谷歌等互联网公司提供的云服务，电信运营商有着自己独特的优势。

在以iPhone为代表的智能手机的冲击下，全世界的运营商都在一夜之间面临着被“管道化”的威胁，从而丧失对移动互联网的主导权。

以NTT DoCoMo为代表的日本运营商过去几年应对管道化的转型尝试，对同样处于转型期的中国运营商，具有重要启发作用。

运营商有什么优势?

《21 世纪》：在历史上，NTT DoCoMo的i-mode模式从终端到平台、网络、服务垂直整合，非常成功，现在进入智能手机时代，情况发生了变
化，DoCoMo未来是继续走i-mode这样相对封闭的道路，还是更多使用Android这样开放的系统，走更加开放的道路?

吉泽和弘：虽然现在进入智能手机时代，但是DoCoMo还是想把i-mode这样的垂直整合模式继续下去，
垂直整合包括网络、终端、平台、内容在内的资源。

现在苹果也是像我们当年的i-mode业务一样，追求垂直整合的模式，手机、平台都由自己掌握，但是苹果唯一没有掌握的是网络的资源，网络只能由通信运营商来掌握。

作为DoCoMo来说，会以移动通信为基础事业，为客户提供比如平台，内容应用等多样化的服务，当然也包括了云技术，云服务等。

作 为DoCoMo来说，一个最大的优势是在于具有很精确的用户个人信息。现在，DoCoMo想利用自己的优势，就是利用很详细的个人信息情报来发展已经计划
好的这8个领域，即金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务，而不仅仅是提供移动通信 服务。

《21世纪》：运营商向金融、医疗健康服务等周边产业发展，优势在什么地方呢?

吉泽和弘：如果细化一下运营商的优势的话，第一个就是运营商拥有很详细的个人信息数据。第二个是具有便利的个人认证方式。第三个就是可以更方便地收费。

运营商手上掌握许多用户的行为数据，比如你在什么地方，你买了什么东西，这些信息运营商都掌握，这些数据是运营商的优势。

另外就是运营商提供着先进的云计算基础服务。我们有三大服务提供给公众。第一个是存储的服务，第二个是智能服务，第三个是针对市场的服务。

存储服务，可以在云上面存储照片，还有就是DoCoMo的电话本，还有一个就是DoCoMo的邮件，现在最多的是DoCoMo邮件的存储量，我们今后可能会发展一种网上借钱的金库的业务。

另外一个服务就是智能的服务。它主要是围绕翻译这个功能进行的。语音和翻译服务是基于同样的原理在云上面展开的。

至于针对市场的服务部分，里面有视频、图书、音乐等等这些应用已经推广开来了。

另外两大板块是今后要推广的两大方向，一个是生活类的服务，还有一个是实体的。我们想要着力推广这两大部分，就像之前推广的购物这个部分。

我们预计在这三大服务推广之后也就是到2015年的销售额是1000亿日元。2013年的销售额大概有200亿吧。

今后的3年，我们想要利用基于云计算的这种服务来拓宽以上提到的几大服务领域。

《21世纪》：像亚马逊、谷歌这样的互联网公司推出了很多类似的云服务，作为移动运营商，DoCoMo的优势在哪里?

吉泽和弘：对于DoCoMo来说，智能服务这一领域，比如说语音服务等和谷歌等互联网公司相比是一个很大的优势。运营商有自己的网络，并且可以掌握网络的速度，还有网络的延迟状况等等，这些和谷歌等互联公司相比是一个优势。

还 有我们今天非常注重的一个业务是医疗护理的健康部分。DoCoMo现在和欧姆龙在合作成立了一个合资公司，叫做DoCoMo healthcare。欧姆
龙公司拥有很多健康检测的仪器，而DoCoMo掌握了很多个人的情报，我们可以利用这两点优势来进行和DoCoMo相关的服务链接，比如说DoCoMo把
自己购物中心里的健康营养物的信息发送给用户，从而全面支撑这个用户的生活，使他的生活变得更便捷一些。

通信运营商掌握的顾客信息
质量比其他任何一个行业都高。在这个领域我们可以活用顾客的一些基本信息情报，比如说姓名、地址，甚至是银行账号或信用卡账号等这些我们都可以掌握的。当
然像亚马逊或者乐天等公司也会有顾客的姓名、地址、银行账号这些信息，但是DoCoMo可以在店铺当场对这些信息进行实名的确认，这是一个非常大的优势。

还会考虑和苹果合作吗?

《21世纪》：全世界包括DoCoMo在内的很多运营商，在发展智能手机平台业务时都是基于谷歌的Android系统，是否因为Android的开放性能满足
DoCoMo的这么多规划?因为从历史上来说，世界上最成功的两种互联网模式，一种是i-mode，一种是苹果的App Store模式，他们都是自己的
操作系统，都是系统掌握在自己手上的。

吉泽和弘：运营商如果用Android系统来拓展这些业务，会更容易一些。因为像苹果的IOS系统的控制力是很强的，他控制得你无法把这些东西搬到手机上去，相反，Android系统是很自由的，你可以很自由地在它的基础上加上(运营商)自己的服务。

而且有人说这些服务在网页上做也是可以的，但如果有(Android)这样一个开放的平台的话，我觉得是更会好做一些的。也有可能是你和苹果交涉的话，IOS会给你开放一定的权限去做，而且你转向网页做，它也可能无法控制你，但是他们认为这是百分之百不可能的。

所以Android是最适合做这个的系统。举个例子来说，i-concier就是做推送这个服务的，这样的一种服务想要在iPhone上实现的话是比较困难的。还有翻译这种服务想要植入IOS里也是比较困难的。当然音乐也是基本上没有可能的。

《21世纪》：和中国移动一样，DoCoMo也是一直没有引入iPhone的一家运营商，并且DoCoMo也是做了大量的战略规划，未来DoCoMo会和比较封闭的苹果合作吗?还会重新考虑引入iPhone吗?

吉泽和弘：我知道中国移动和DoCoMo是世界上两家还没有引入iPhone的电信运营商(笑)，并且最近苹果CEO库克访问了中国移动，中国移动可能有意向会引入iPhone。

作为条件来说的话，如果我们想要提供基于云计算的服务，那么第一个条件是不能受到任何控制的，同时我们还要确保终端的数量，这是必要的条件。

比如日本的软银，这家公司的移动终端大概7至8成都是iPhone，如果DoCoMo也是这个比例的话，我们是不可能实现以上说的那些业务。所以我们判断的
关键点是(苹果给出的)条件是如何的。日本的媒体也总是问我们这个问题。加藤社长也没有说过未来我们一定会不引入iPhone这样的话。

《21世纪》：之前DoCoMo推出了购物、游戏中心等业务，这些领域都有很多很强大的互联网对手，比如说亚马逊、GREE，DoCoMo是有信心打败他们，还是根本就没有和这些互联网对手正面竞争的想法?

吉泽和弘：现在我们没有想正面和GREE等这些互联网大公司去竞争，作为DoCoMo来说，比如像游戏中心这个业务，我们会选择一些适合小孩子玩且大人们也放心的游戏，用这个特征和其他的互联网公司进行差别化。

对于购物这个业务来说，我们并没有把亚马逊等这些互联网公司作为竞争对手来对待，我们公司的优势是可以时刻携带并且可以重复购买，想到了就可以买。虽然现在没有具体的实施计划，但今后会向不只是DoCoMo的用户开放，同时也不排除和其它公司合作的可能性。

《21世纪》：DoCoMo已经在发展4G了，您认为DoCoMo已经有4G的“杀手级”应用吗?如果还没有，DoCoMo如何培养这种“杀手级”的应用?4G的“杀手级”应用会出现在哪个领域?

吉泽和弘：因为4G的一个特征是容量大，速度快，可能“杀手级”就是利用这个特征的一个应用吧。你说的这种“杀手级”应用比较可能是影像的、动画的、视频
的。当然里面还会有电影，动画，导航一类的。如果你要是看视频看到2个小时的话，马上2G的流量就没有了。所以要考虑流量，还有资费等要素。还有刚才提到
的基于云服务的这些应用会有及时响应的功能，比如说我和系统说话，会给我一个答复。如果你的网速很慢，这个功能是用不了的。

KDDI：日本运营商的“智能管道”尝试

本报记者 曾航 日本东京报道

即使在付费习惯很好的日本，如何通过移动互联网的内容产业赚钱，也是个让人头疼的问题。

日本运营商过去的那套运营良好的运营商封闭体系受到了iPhone为代表的智能手机的巨大冲击。用户通过苹果的App Store和谷歌的Google
就可以下载应用，不再需要通过运营商的渠道。

为应对这种挑战，日本第二大运营商KDDI推出了一项名为SmartPass的套餐服务。用户每月只需要交399日元(在日本仅仅相当于坐一两次地铁的
钱)，即可以免费下载由KDDI打包买下的500多个手机App，此外，还能享受KDDI会员限定的优惠券、保险等业务。

KDDI的这套体系很像腾讯的黄钻会员体系，在单个App的盈利越来越困难的时候，通过打造会员体系，收月租费打包批量出售服务的方式正开始流行。

“我们本来预计Smartpass的用户数达到400万就可以达到盈亏的平衡点，现在的客户已经有500万了，预计很快会达到1000万用户。”KDDI的执
行董事高桥诚指出。依此计算，届时SmartPass业务每年为KDDI贡献的收入将会达到4亿到5亿美元。

对于运营商来说，这种新的业务尝试减缓了其“管道化”的步伐，而KDDI正希望建立一种新的“智能管道”。

iPhone的双刃剑

走在日本街头，到处可见“AU”标志的鲜亮橙色手机商店，这便是日本第二大运营商KDDI经营的AU品牌，这一品牌常常启用年轻人喜爱的影视明星代言，在日本深受年轻用户喜爱。

而更多的中国人知道KDDI是因为其创始人稻盛和夫。在中国，包括在内的多位企业家都是稻盛和夫的铁杆粉丝。多年来，稻盛和夫把他那带有东方哲学色彩的管理方式注入到KDDI的管理中去，以致有了KDDI今天的兴盛。

在以iPhone为代表的智能手机开始在日本流行后，KDDI也面临着业务转型的压力。2008年，孙正义领导下的软银率先将iPhone引入日本。起初，这种时髦的美国手机并没有被日本人接受，此后，iPhone开始在日本大举攻城略地，成为最受欢迎的手机。

KDDI是日本继软银之后第二家引入iPhone的移动运营商。KDDI最新一季财报显示，去年10到12月财季KDDI的净利润同比接近翻番。该公司上一财季净
利润为1004.9亿日元，较去年同期的542.2亿日元增长85%%。KDDI解释道，之所以业绩这么好，是因为苹果新iPhone 5手机十分畅销。

不过，iPhone的热销也让日本传统运营商的业务模式受到了很大挑战，尤其是此前为运营商贡献大笔收入的移动增值业务现在受到智能手机的冲击。此前，KDDI拥有Lismo音乐服务等自己的移动增值业务，并颇受年轻人喜爱。

在功能手机时代，运营商通过定制手机牢牢把控着移动互联网的流量入口，只要是运营商推荐的增值业务，几乎都能够赚钱。

而现在，智能手机用户只需要从苹果App Store中下载应用就可以了，运营商的音乐、游戏、图书等应用面临着被边缘化的威胁。

2012年，日本市场快速由功能手机向智能手机转型。KDDI一些连续十几年都盈利的移动内容增值业务第一次出现了减益的情况。因此KDDI正在想办法从中突围。

SmartPass业务：打包出售应用

让KDDI扭转颓势的是一个叫做SmartPass的业务。

过去几年，全世界的运营商都希望打造自己的应用商店，例如中国移动推出了自己的移动MM商店，中国联通推出了自己的沃商店，日本的NTT DoCoMo推出
了自己的D-Market商店，美国运营商Verizon推出了自己的Vcast商店。不过大部分智能手机用户仍然习惯通过苹果App Store及谷歌 的Google
下载应用，移动运营商自己的应用商店大都经营得不温不火。

而KDDI却采取了一种新的做法：它没有开办应用商店，而是推出了一个名为 AU
SmartPass的套餐计划，用收月租费的形式打包向用户出售App及一些其他服务。

在KDDI购买新智能手机的用户中，有83%%的用户选择加入SmartPass。截止到今年初，SmartPass业务已经有500万用户。
SmartPass的主力用户是学生这样的年轻人群，他们没有太多的钱去下载应用，因此每月仅需要付费399日元的SmartPass刚好满足他们的需求
399日元，也就是在东京坐一两次地铁的钱而已。

KDDI负责SmartPass业务的相关负责人回忆道，2011年KDDI刚刚开始销售智能手机的时候，当时KDDI曾经以为用智能手机上网的人很多，每月收到的流量费就因此提高了，但实际上很多人不去用流量。

当时日本的一些调查发现，许多买了智能手机的人，下载的应用不超过10个。实际上，大部分人常用的App也就是那么多，因此在KDDI看来，有500个左右的推荐App已经可以满足大部分人的需求。

此外，用户自己使用开放的Android系统也有很多问题，首先上网环境不是很安全，有许多病毒软件出现。此外，Android上的软件太多，用户并不知道下载什么好。

在这样的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和应用开发商合作，精选500多个应用。然后KDDI的用户每月只要交399日元，就可以随意下载这500多个应用中的任何一个过去用户单独去购买这些应用，是要花不少钱的。

“放题模式”

按照KDDI的测算，SmartPass业务只需要400万用户就可以盈利了。而现在，SmartPass业务的用户数已经超过500万，并很有可能在
2014年年初突破1000万。依此计算，届时SmartPass业务每年为KDDI贡献的收入将会达到4亿-5亿美元。

SmartPass给目前全球陷入盈利困境的移动互联网产业提供了一个新的思路。现在，大部分智能手机上的App都很难盈利。早期，许多App公司希望通过用户付费获得收入，而现在，全世界的App都越来越朝着免费化的方向发展，盈利越来越困难。

AppsFire公布了2012年App Store回顾表，分析了100万款曾经在App
Store中出现的App，结果发现2012年发布的所有App中，只有34%%是付费应用。2008年付费应用的比率高达74%%。

全 世界的App，都日渐呈现免费化的趋势。导致这种情况的原因是许多App领域的创业者按照PC互联网的玩法来运营移动互联网，即先圈用户，再找盈利模式。
这让许多试图收费的App开发者的处境变得尴尬，因为你收费，而别人推出了一款类似的免费软件，你就很难收到钱。

KDDI推出的SmartPass业务，通过月租费的方式，让用户随便使用里面的应用，这产生了一种新的盈利方式。Smart
Pass的商业模式类似美国的Netflix(一家网上付费看影视内容的网站)。

KDDI根据应用的月度活跃使用量，跟开发人员分享套餐订阅收入。开发人员可以按80%%至90%%的比例分成，高于谷歌或苹果应用商店70%%的比例。

举例而言，在日本非常火爆的通信软件Line(日本版的微信)去年为KDDI推出了SmartPass特别版，这款特别版的Line有一些仅限于KDDI用户使用的表情。

除此之外，用户只要加入了SmartPass套餐，还可以免费享受Android手机的杀毒服务，Smart
Pass会员特惠，如优惠券、礼品等，此外，SmartPass的会员还可以免费享受10G的KDDI云存储服务。

KDDI
的SmartPass服务，很像中国的腾讯、迅雷的会员体系。例如腾讯有著名的黄钻体系，用户每月交一笔钱就可以享受QQ空间装扮、会员加速、隐身特权、
玩游戏抵扣、购物折扣等特权。而迅雷的会员体系也采用了同样的方式，每月交一笔钱，就可以享受下载加速、BT种子在线观看视频等多种会员特权服务。

KDDI认为，这种用套餐的方式打包出售服务的方式，接下来是移动互联网的重要趋势。

在日本料理中，有一个叫做“放题”的概念，也就是交够一笔钱可以不限数量随意吃某些食物。

“我认为随意用的服务在未来的日本也有很好的前景，我很看好。具体比如音乐畅听，电子书畅读，视频畅看等。利用多种终端和云技术去定制各种随意用放题服务可能
是今年的一个趋势。”KDDI执行董事高桥诚表示，也就是用户交一笔钱，可以随意使用音乐、阅读等服务，而不是按照每次下载收费。

而对于运营商来说，由于管道化的趋势越来越明显，运营商和用户接触的点开始变得越来越少，类似SmartPass这种套餐，让运营商得以继续维系对产业链的控制。

记者获悉，目前中国的一些运营商和民间第三方应用商店正在考虑引进KDDI的SmartPass模式，把应用打包出售。

多层次的对外投资

除了SmartPass业务，多层次的对外投资也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，开始对外投资。

KDDI目前最成功的一笔对外投资是对日本著名社交网络公司GREE的投资。GREE平台上运营的手机社交游戏被认为是印钞机器，这家公司一年的收入高达20多亿美元，是全世界最赚钱的社交网络之一。

几年前，当GREE在PC上发展社交网络业务进行的并不顺利的时候，KDDI宣布投资GREE，当时高桥诚正是这笔投资的主要操盘者之一。

投资GREE后，KDDI和GREE在游戏的结算，以及广告方面进行了合作，并帮助GREE发展用户，KDDI的入股，大大促进了GREE的崛起。此后GREE在日本上市，成为日本证券市场的明星股票，KDDI也获得了丰厚的财务回报。

KDDI的主要投资领域有三个方面，首先是注册资金为3000万美元的Afound公司，这只基金由KDDI、腾讯和GREE三大巨头一起出资，主要专攻开发Android系统上的应用程序。主要的投资目标也分散在中国、日本、北美等全球各地。

目前这只基金已经投资了韩国著名的Kakao Talk，中国的豌豆荚、乐元素、酷盘等公司。

另一个投资公司叫做KDDI Open Innovation
Found(KOIF)，以海外合资的管理方式，主要针对与KDDI服务优点互补，有相乘效果的APP进行投资，这只基金主要投资在游戏、电子商务等领域。

此 外，为了鼓励日本的年轻人创业，KDDI也成立了一个叫做KDDI无线Labo的孵化器，对于一些初创期的移动互联网创业项目，进行长达3个月的技术和资
金支持。其中也包括一些学生组别。很多年轻人也没有什么资金，也没有什么商业管理的经验，所以KDDI开辟了专门的办公场所，支持这些年轻人创业，在3个
月当中可以随便使用办公室，帮助他们创业。

在功能手机时代，因为手机屏幕是通讯运营商控制的，所以只要通讯运营商在画面上进行提示，那么这个CP一定是会盈利的。

而现在智能手机时代，运营商对移动互联网流量入口的掌控力大不如前。因此SmartPass这样的业务对于KDDI的对外投资来说也非常重要，因为这样的业务对于帮助运营商投资的那些早期项目取得盈利有很重要的帮助。

例如KDDI下面的Labo孵化器，里面的优秀创业项目，可以在其SmartPass业务中获得推荐这对于许多初创型的创业者来说很有吸引力，目前SmartPass已经推荐了多个KDDI投资的创业项目。

KDDI执行董事高桥诚：夺回与顾客的接触点

本报记者 曾航 日本东京报道

封闭的“围墙花园”已被推倒，运营商面临着被“管道化”的命运。

在日本的三大运营商当中，NTT
DoCoMo一直坚持封闭的垂直整合路线，坚持不引入iPhone而自己发展，而软银开始向iPhone一边倒，走完全开放的道路。

和DoCoMo、软银不同的是，日本第二大运营商KDDI坚持开放和封闭相结合的路线：一方面引入iPhone等开放型手机终端，一方面通过变通的方式继续
保持其过去在封闭体系下的优势，比如推出SmartPass手机应用套餐服务，成立多只投资基金投资GREE这样的成功的移动互联网公司。

KDDI的做法实际上是汲取了开放和封闭两条道路的优点，对于同样处于开放还是封闭选择题当中的中国运营商来说，KDDI的探索提供了颇多启发意义。

今年3月份，记者前往日本采访了KDDI的执行董事高桥诚，他表示KDDI目前在顾客接触点上的态度是开放的，虽然感觉上开放会使运营商变得趋于管道化，但KDDI致力于的是建立智能管道。

夺回与顾客的接触点

《21世纪》：跟日本市场很相似的是，中国正处于快速从功能手机转智能手机的时期，关于运营商是开放还是封闭的选择，一直有很多争议。比如像中国移动，跟日本的
DoCoMo比较相似，一直坚持自己相对比较封闭的体系，一直不愿意引入iPhone。相对的，中国联通跟中国电信，态度要开放一些，我们看到日本也有一
样的情况。KDDI似乎是处于开放跟封闭这两种状态之间，是这样吗?

高桥诚：如果把日本当做(移动互联网)
一个案例来学习，日本是一个非常有意思的国家。软银的情况基本是iPhone的一边倒，把业务全部赌在iPhone、iOS系统上。NTT DoCoMo
跟中国移动一样，不想倾其所有赌在iPhone上，同时对苹果也是比较抗拒，所以它主要发展的是Android系统。

另外，据我了
解，DoCoMo与谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。虽然我也没有什么立场来评价其他公司的业务，但KDDI相比其他这三家公司，在加入功能机向智能机转变
的市场的时间点上原本就比较迟。所以我认为KDDI更应该以一种单纯、开放、积极的姿态发展智能手机这一块的业务。

另外，Android系统强大的收费功能对于通信运营商来说扮演着举足轻重的角色，KDDI也在不断完备其作为收费平台的一些业务。

你可以看到，现在在日本比较有名的社交网站Gree、Line等内容供应商，虽然比较强势，但还是通过我们这些通信运营商来收费。所以这一块的市场也在扩大。

然而，由于市场是以一种完全开放的模式在运营，顾客的直接接触点变成了这些内容供应商。这对我们来说是一件很可惜的事情，也会影响到我们的竞争力。

KDDI与中国电信一样，拥有稳定的现金流，我们现在也在争取用现金流夺回更多的与顾客的接触点。

《21世纪》：如何从互联网公司手里夺回与顾客的接触点?KDDI有哪些经验?

高桥诚：我可以给你举个例子，比如我们公司的SmartPass业务，每月的资费是390日元，用户可以使用500个以上的应用程序以及一些附加服务，其中也包括比如说“随意用”的业务等等。

据统计，SmartPass截至3月2日大概已经有了500万的用户数。以这种方式，KDDI正在争取获得更多的客户接触点。当然，CP(内容提供商)的利益也是不容忽视的，所以在之前已经以400万用户的预测量提前给CP分成。

正如我所说，软银注重iPhone的IOS系统，DoCoMo注重Android系统，对于KDDI来说，两者是平分秋色的，因为Android系统是比较
开放、容易操纵的，基本上为本土的企业提供应用服务，苹果系统则运用其浏览器来提供应用服务。由于苹果对本土的应用有很多限制条件，所以基于iOS浏览器
的应用业务更加容易展开一些。对于第一个问题，KDDI在顾客接触点上的态度是开放的。虽然感觉上开放的话会变得趋于管道化，但KDDI致力于的是建立智
能管道(Smart pipe)。

《21世纪》：Smartpass对KDDI来说是作为盈利点呢，还是作为战略，吸引消费者呢?

高 桥诚：我觉得两方面的考虑都有。一方面KDDI把Smartpass作为一个营收点，另一方面作为战略，增加与客户的接触机会。我们本来预计
Smartpass的用户数达到400万就可以达到盈亏的平衡点，现在的客户已经超过500万，预计2014年3月底会达到1000万用户。

《21世纪》：之前KDDI在手机终端的定制上非常有自己的特色，比如说IIDA系列手机，到了智能手机的时代，KDDI定制手机终端的空间是否还像以前这么大?还会坚持像IIDA这样自主的特色机型定制吗?如果坚持，它的战略意义是什么呢?

高桥诚：也许进入智能手机的时代，对手机定制的掌控力已经从通信运营商转移到了手机生产厂商，但我认为作为通讯运营商还是需要强调对机型的掌控力。所以作为智能管道的运营商来说也是有必要参与到终端定制中去的。

如HTC在去年秋天针对日本发布了手机终端，我认为KDDI也应该对不同国家，面对不同的需求，在手机终端方面做不同的尝试。

中国消费者市场如此庞大，在这么庞大的市场下，做这样的尝试不是很必要吗，可能也会带来成功。即使日本市场正日益饱和，但是作为通讯运营商做这样的尝试也是很有必要的。

KDDI的投资战略

《21世纪》：KDDI参与投资了Gree，去年我去拜访GREE的田中先生时他很感激KDDI的帮助。请问KDDI对GREE进行投资之后，跟GREE的哪些主要业务进行了整合，这种模式是否会大量的复制?

高 桥诚：KDDI投资GREE之初，是从如何把通信运营商的优势与GREE的业务相结合这样的出发点来跟GREE接触的。因为Gree开发的是PC网页游戏
的业务，我们公司以代收费业务的切入点与GREE有了合作的意向，也与GREE进行了协商。现在GREE也获得了成长。zynga之类的游戏产业就如同好
莱坞的电影产业一样吸引着大量的投资，我们今后也会继续支持、投资一些这样的企业。

《21世纪》：作为通讯运营商，众所周知，投资方向相对比较有限，如电子商务，阅读，游戏等，KDDI的投资重点主要放在哪些方面呢?

高 桥诚：KDDI的主要投资领域有三个方面，首先是两个投资公司，其中一个是与GREE合作，注册资金为3000万美元的Afound公司，主要专攻于开发
Android系统上的应用程序。主要的投资目标也分散在中国、日本、北美等全球各地。韩国的Kakaotalk也是由他们投资的。

另一个投资公司叫做KDDI Open Innovation
Found(KOIF)，以海外合资的管理方式，主要针对与KDDI服务优点互补，有相乘效果的APP进行投资。主要是在游戏、电子商务等各种领域。

以上那些是商业上的投资，当然KDDI也有一些无偿支援形式的投资，比如KDDI的无线Labo。

因为很多年轻人想要创业，我们也希望可以支持这些年轻人的梦想。我们的社长，原来在斯坦福大学求学时期，也想过自己创业，但是没有成功。所以现在他以年轻人的角度出发，利用现有的资金，做一些风投。

现 在这个投资项目已经进入第四期，会选拔出5个左右的组别。KDDI对他们做长达3个月技术和资金支持。其中也包括一些学生组别。很多年轻人也没有什么资
金，也没有什么商业管理的经验，所以我们在(这个大楼的)32层空出空间，提供办公室会议室，在3个月中可以随意使用，用于他们的创业。

《21世纪》：这种投资是针对初创型企业的“天使投资”吗?

高桥诚：在KDDI无线labo中脱颖而出的组别，或者是那些我们认为很有商机的组别，会由KOIF这个公司来进行投资，在早期投资会有一定的回报，我们是这么认为的。但是进入智能手机时代，CP盈利也变得越来越困难了，大家也都为了这个很苦恼。

去年KDDI做内容的部门也是非常的辛苦。去年正好是功能机向智能机转换期，当然以前也出现过智能机内容运营下降的趋势，但在去年表现得特别明显。有的内容一直是盈利的，但去年是十几年来第一次减益。

后来我们做了例如Smartpass等重新构筑的尝试，终于在去年第四季度扭转了颓势。虽然不能保证Smartpass使所有的内容服务都能盈利，但还是起到了一定的作用，所以对通信运营商来说像Smartpass这样的尝试是有一定意义的。

《21世纪》： KDDI的投资偏重于纯粹的财务投资还是与通讯业务有结合的战略性投资?

高桥诚：我觉得KDDI还是更注重于战略性的投资，可以与本公司的业务做结合。虽然KDDI的基金也会在一些地方投一些纯粹为了财务盈利的项目，但主要还是通过战略性的投资，与自身业务相结合，通过au用户的增加扩张来进行提升。

另外值得一提的是以前在功能手机时代，因为手机屏幕是通讯运营商控制的，所以只要通讯运营商在画面上进行提示，那么这个CP一定是会盈利的。

进入智能手机时代，虽然通讯运营商对这一方面的控制力不如从前，但还是能通过向Smartpass这样的手段，向消费者在手机终端上提示那些通讯运营商纯财务投资的公司的业务，也可以使那些公司得到盈利。这也是我们的优势。

除此之外，我想再谈一谈今年以及之后的(移动互联网)流行趋势。我认为“随意用”服务在未来的日本也有很好的前景，我很看好。具体比如音乐畅听、电子书畅读、视频畅看等。利用多种终端和云技术去定制各种“随意用”放题服务可能是今年的一个趋势。

日本4G启示录：移动互联网产业将受益

陶旭骏/文

在国内炒得火热的4G概念，和3G相比是革命性的变化吗?至少从日本已经运营了好几年的4G网络来看，4G并没有人们想象中的那么革命。

日本目前是全球部署4G最快的国家之一，其4G网络已经正式运营近3年，那么，4G在日本普及后到底给日本的移动互联网带来什么变化呢?这对于正急于上4G的中国移动有什么启发呢?

日本4G网络已经高度发达

日本现在是全球部署4G动作最快的国家之一。

日本最大运营商NTT
DoCoMo在2010年12月正式推出品牌为“Xi”的4G-LTE服务，并在一年内就突破了100万用户大关。该公司运营的LTE产品还包括32款智能手机、6款Windows
8平板设备等。

NTT DoCoMo官网上发布的最新财报显示，其Xi
4G-LTE服务的用户量在2012年底已达到1157万。该服务在日本国内拥有46%%的市场份额，支持100
Mbps的下行速度。DoCoMo表示，目前公司的目标是将速度提高至112.5 Mbps。

与其他运营商不同，NTT DoCoMo在发展4G的时候非常重视技术积累，为升级到4G，NTT
DoCoMo投资了1000亿日元做研发，投入了上千人的研发队伍。

除此之外，KDDI和软银也加速了3G向4G的升级过程。软银于2012年2月，在东京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用业务。

软银是发达国家为数不多的采用了中国推出的TD-LTE标准的运营商，软银的4G建网基本被中国两大设备商包揽，一期项目由华为、中兴两家平分，各1000
个基站，主要用于福冈、北海道、札幌等城市TD-LTE网络的建设。目前，软银已完成网络一期的建设，并开始启动二期网络建设。

和NTT
DoCoMo的策略不同，软银在发展4G时很强调成本优势，软银之所以采用中国的TD-LTE标准，某种程度上就是看准中国移动这个全球最大运营商准备采用TD-LTE标准，因此软银可以在设备采购时节省不少成本。

此外，2012年10月软银斥资200亿美元收购美国第三大运营商Sprint，也在某种程度上被认为是为了节省设备采购成本因为软银在美国和日本两大市场同时部署4G，设备采购上可以获得规模效益。

4G并未大幅改善运营商的经营状况

从2G到3G的升级，是移动通信历史一次重大的变革。2G时代短信是最杀手级的应用，而到了3G时代，通过手机上网成为推动世界移动互联网进步的重要推手，包括手机游戏、手机社交、手机广告、手机音乐、手机下载、手机视频、手机阅读等应用都因此而大幅受益。

相比之下，3G到4G的升级则更像是一次网络提速，其意义就像是固网由ADSL升级到光纤。从日本的情况来看，4G短时间内不太可能大幅度提升ARPU值。为了快速推广，合约计划没有大幅度提价。同时，也没有看到“杀手应用”出现大幅吸金。

对比日本几大运营商的4G套餐和3G套餐，价格相差无几，因此许多日本用户在换新手机的时候都愿意加入4G套餐，日本正成为全球4G渗透率最高的国家之一。
如果在更换手机的时候选择4G手机，加入4G合约计划，实际上消费者的支出并没有比3G时候多很多，有些甚至更便宜。

由于日本国内市场早已饱和，NTT
Docomo一直处于市场份额领先，却又不断被对手追赶的状态，因此其最早投放4G服务，并不是要去主动抢新增客户，而是通过技术提升保住市场地位的手段。在这一点上，中国移动急迫地想要上马4G，应该也是同样的心态。

4G到底是不是通信市场革命性的变化?这个在世界范围内一直众说纷纭。至少到现在，日本还没有产生出4G的所谓“杀手级应用”。在营业厅接受营业人员推荐时，
我们发现，主要推荐的应用是高清画质的影音、在线翻译和生活信息助手(类似日语的Siri)。其中，高清画质影音，营业人员会强调，在3G环境下，播放不
流畅，4G则没有问题。大家比较熟悉的youtube之外，日本三家运营商也有各自适用于4G的影音服务。

DoCoMo 2011 年发售的GALAXY
Tab预装了视频应用“Hulu”，每月费用1480日元，2011年9月8日～2012年2月29日注册的DoCoMo的
Android终端用户可以免费试用3个月，该网站包含多部好莱坞高清大片(720p)，实际测试表明即使在新宿等人口密集区也可以流畅播放。

软银移动今年2月推出新的视频服务“UULA”，包含6万多部内容，含有较高清晰度视频(640p，1.5Mbps)包月费用490日元

KDDI在和Smartpass(付月费即可在500款精选软件中任意下载的服务)类似的VideoPass服务中，对于视频的播放品质增加了较高清晰度的播放模式(360p，原先是240p)

即使在这种情况下，现在还没有看到能够大幅度提升运营商ARPU(单客月收入)水平的迹象。对比NTT
DoCoMo投放4G服务前后的数据，也确实如此。

不过，从另一方面讲，4G一定程度上拉动了用户发展的速度，抑制了用户离网。在NTT DoCoMo
2012年度决算报告中也暗示了4G和增收之间的关系。报告中说“1.和前年度相比增收减益。2.智能机以及Xi顾客数大幅上升”。

总之，4G到来2年了，还没有产生革命性的变化。

可能极大推动移动互联网产业

在日本多家移动互联网公司工作了十多年的日本电通公司员工冯广明指出，日本在3G时代，许多移动互联网服务并不流畅，例如很少有人会在外面用手机长时间看视频，通常会回家后再看。

此外，有着“日本版微信”之称的Line也因为4G的到来迎来重大利好Line的招牌应用便是免费通话，此前在3G时代，这种语音通话常常会信号不稳定，而到了4G时代，其通话质量有了大幅提升。

4G普及之后，日本的手机游戏公司同样获益。因为在智能手机上下载App的速度大幅提升这有利于加强手机游戏的用户体验。此前，日本的手机游戏大部分是基于手机网页的，而App的用户体验要明显好于手机网页游戏。

虽 然运营商还没有找到吸金大杀器，但是基于4G的应用确实可以体现出相对3G的不同。NTT DoCoMo常务执行董事吉泽和弘指出，4G的一个特征是容量
大，速度快，未来4G的“杀手级”应用很可能会充分利用这一特征，这种“杀手级”应用比较可能是影像的、动画的、视频类的应用。

此外，他认为基于云服务的应用也可能会在4G时代爆发。NTT
DoCoMo在日本推出了打电话自动翻译、语音助手等服务。“如果你的网速是很慢的话，这个功能是用不了的。”吉泽和弘指出。

由于4G的速度快、体验好，一些有带宽瓶颈的移动互联网应用现在能够得到充分解放了。因此，移动互联网产业也许会因为4G的大规模推进有大幅跃进的可能。最直接的就是高品质影音的移动应用。

移 动即时通信和移动社交也因此可以大量引入高画质照片和影音共享的功能。在日本已经出现的移动VoIP通信，在中国如果没有政策阻挡，也会是一个有大突破的
领域，比如LINE、Viber类型的应用。如果运营商设计的资费计划比较合理的情况下，成10倍规模地提升流量使用量级是很可能出现的。相应地，运营商
也会有机会较大幅度提升流量方面的收入来弥补话音收入的持续下降。

另一个可以预见，又有不确定性的领域就是基于网络和云的移动互联网服务。

现有的原生APP主要作为移动服务入口的格局是否会改变?HTML5技术封装的APP、手机网站、在线信息助手服务(Siri类、在线翻译、在线导航和实景
地图、街景、现实增强的其他服务)，乃至于现在不太受欢迎的Chromebook等基于网络的终端设备，是不是会因为网络基础设施的大幅度性能提升而迎来
新的发展契机?

如是，原生APP以及基于此的APP Stroe类型的软件商店的商业生态将会被破坏性创新。移动搜索、社交等基于
信息流的新商业生态会建立起来。这就是谷歌现在正在美国进行的。如果解读NTT DoCoMo的2010-2015年中期远景，也会发现其提出了“个人
云、企业云、网络云”的以云服务为重点的智慧生活愿景，来弥补其在网上软件商城和智能机方面的不利局面。

由于网络速度的提升，将计
算和储存大量置于云服务，终端设备可能会进一步小型化和降低成本。省出来的体积和成本对大规模使用新的输入输出技术会有很好的帮助。体感、肌电、眼求控制
乃至脑波控制为代表的自然输入，以及柔性屏、眼镜投影等输出技术，都正在成熟中。在4G网络成熟并大规模普及以后，集新技术于一体、更多基于网络基础的新
型终端形式会进一步改变我们的移动生活。

在App和智能机时代，日本没能走在世界的前列，但中国却逐渐缩小了和世界前沿的差距。4G到来之际，中国的移动互联网软硬件和服务行业，能够站到世界的潮头吗?

这也许是中国快速投放4G更大的意义所在。

作者系野村综研(上海)电信行业研究副总监

专访D2C社长宝珠山卓志：2020年移动广告占5%%

本报记者 曾航 日本东京报道

中国的移动广告刚刚起步，日本的移动广告已经高度发达了。在2012年之前，日本一直是全世界第一大移动广告市场。

在功能手机时代，日本的移动广告曾经创下各种天价，一度蓬勃发展，目前，日本的移动广告正在向智能手机转型。

其中，D2C是日本最大的移动广告公司，这是日本最大运营商NTT
DoCoMo和日本最大广告公司成立的合资公司，这家公司多年来积累了丰富的移动广告经验。

记者特地前往日本拜访了日本最大移动广告公司D2C的社长宝珠山卓志。宝珠山卓志指出，目前日本的移动广告正在向大数据的方向发展，也就是精准挖掘用户的行为轨迹，然后精准地投放广告。

日本多年来在移动广告领域积累的经验，也为刚刚起步的中国移动广告提供了重要的借鉴意义。

移动广告市场的特征

《21世纪》：当时DoCoMo和电通合资成立D2C的背景是什么?

宝珠山卓志： D2C是2000年成立的，当时DoCoMo占51%%的股份，电通占46%%的股份，我们是DoCoMo的子公司。

当时DoCoMo刚开始运营I- mode的时候，我们(D2C)作为I-mode上的广告媒体，是一个盈利性单位。

DoCoMo提供广告位，而电通提供渠道和销售资源，相当于强强联合。

一开始的3到4年，我们为DoCMo做广告，同时也给KDDI， 沃达丰日本(现在的软银)做代理。

我们还拥有DeNA、Mixi、 雅虎等DoCoMo之外企业的广告位，我们还有Mobile Planning业务。

但是自从DoCoMo 拓展i-mode以外的业务后，我们从DoCoMo那里得到的帮助开始减少，所以就考虑了DoCoMo以外的公司。

除了媒体策划，还有营销活动网站、官方网站代运营等业务。到了2010年我们的事业模式得到了急速的增长，后来就向智能机转型。

现在D2C做广告经营业务，还做面向消费者的业务(包括应用、游戏的提供)，还有海外业务，比如我们在中国有子公司。

广告经营当然是指DoCoMo广告位的买卖，我们还有使用DoCoMo的大数据，收集用户信息，打算做一些应用的开发。我们的海外业务不是依靠母公司的支持，而是独立运作的。

《21世纪》：D2C做移动广告很多年了，你认为移动广告和PC广告相比到底有什么优势呢?

宝珠山卓志：目前广告包括在新闻、杂志、TV等媒体上的很多类型，但用户在看新闻、杂志、电脑时都会看手机，可以说移动终端是不离身的，这是顾客接触频度和习惯的不同，手机是人们每天接触最多的一个载体。

还有一个是用户接触媒体的方式不同，电脑是用户自己、主动要去接触的，而移动终端是跟着用户走的。还有就是电脑会在办公时间用得比较多，但移动终端是所有的时间都跟着用户走的。

《21世纪》：之前功能手机时代移动广告的经验对智能手机的广告是否有参考价值?还是说这是两个完全不同的市场?

宝珠山卓志：广告主是最重要的，产业链上还有广告公司，以及媒体。在PC时代，在网络上发布的信息是免费的，是DoCoMo逐渐开始收费，并且把收费放在内容里，因此CP提供内容进行收费，市场就一下子燃烧起来了。

后来丰田，以及一些卖饮料的厂商就投入资源去做广告，在非智能机时代DoCoMo成功了，但这个模式没有完全转向智能机。

之前DoCoMo的I-mode有5000万用户，给CP 的分成合计是3000亿日元，而CP中的广告收入是7500亿。

现在智能机中最成功的是iPhone，而DoCoMo基于安卓系统，和之前根本无法达到同样的规模。

Android的CP现在是不赚钱的，所以广告也不赚钱。全世界范围内，iPhone的CP是做得最好的，但是对于iPhone来说也是刚开始盈利，并且美国盈利最高。但是日本的单个APP的盈利能力是全世界最高的。

在功能机时代日本是很成功的，但进入智能机时代后iPhone是最成功的，可口可乐等大公司和iPhone进行交涉，iPhone在广告方面也是最成功的。

LBS广告为什么没有火起来?

《21世纪》：DoCoMo是用大数据运作的，那么具体是哪种数据?

宝珠山卓志：广告中使用的数据有很多种，会分为很多层次。DoCoMo可以看到用户在商店中买了什么商品，是现在做的。而今后，用户用网页浏览的历史，看了什么东西，还有利用DoCoMo的GPS定位，继而推送广告，是发展的方向。

因为D2C本来就是DoCoMo的子公司，所以在使用这些用户数据的时候会很谨慎。如果是其他独立公司的话可能会看用户的通话记录。当然，即使是看似和业务没关的数据我们也会全部收集起来去向客户推荐的。

《21世纪》：现在有没有成功运用大数据开发的移动广告产品和案例?

宝珠山卓志：比如在网页中，如果用户搜某艺人，我们就将这一检索历史放入Excel，再加上用户的特征判断(例如喜欢游戏)，我们会在Excel分析(下载
过某音乐+用户的特征)，并在用户搜索时给用户一些推荐(例如某艺人代言的游戏)，还可以掌握用户对内容的购买情况。

《21世纪》：LBS移动广告的概念在中国很火，日本多年来的LBS移动广告有什么创新吗?

宝珠山卓志：LBS广告在日本很早之前就有了，在非智能机时代虽然有一定的概念，但没有形成市场，而在智能机时代有营销的应用出现。比如人们去赏樱花的时候，就可以自动在手机上推荐附近的商家。但目前还没有形成市场。

《21世纪》：为什么没有形成市场呢?

宝 珠山卓志：电脑网站的数量是很多的，但是手机(非智能机)市场的网站数量较少。例如：电脑上有某商店的主页，但移动网络上没有做连接，电脑上的网站多是广
告主的想法。但消费者目前还没有形成使用LBS的习惯。如果先做LBS的服务并且一点点推广的话，用户会比较容易接受的。LBS服务可以做到内容发送和广
告发送，这两点实际上是无法区分的，广告发送是基于位置的信息，如果是在某地某时对用户发送广告，这和发送应用已经很相似了。

《21世纪》：目前移动广告在全世界广告总额中占的份额很小，关于移动广告规模的未来发展，你有什么预测呢?

宝珠山卓志：在日本全部广告的规模中，移动广告占2%%，和广播广告是差不多的水平(日本广播广告占总广告份额的2.12%%)。如果包含智能终端的话，希望能
在2015年~2018年的时候达到5%%，那么就和杂志广告的份额接近了，最晚要在2020年之前，能达到5%%吧。

《21世纪》：你认为中国的移动广告现在相当于日本的什么阶段呢?

宝珠山卓志：大概是2000年前吧?(笑)。但是要看情况的，如果只考虑智能机广告，美国是最先进的，现在是其他国家都是差不多的水平。中国是分地区的，比如内陆地区就无法避免垃圾短信，沿海地区就跟日本一样的水平。

之前全世界目前只有日本移动广告做得最好，做得比较成功。成功的最重要的一点是，之前I-mode是日本运营商垂直统合的管理方式，KDDI也模仿了DoCoMo，包括很多其他国家想模仿都没有成功。进入智能机时代，没有垂直统合的模式了，苹果是唯一成功的。

在非智能机时代，日本有自己的特色，无法和其他国家进行横向比较，但和其他国家相比，可以说发展程度相似，只是日本精度比较高。

我不太了解在中国的情况，但在发展中国家，在电脑普及率不高的情况下，大家都会选择用智能机，所以智能机的广告会很多。

《21世纪》：有没有这样的案例?

宝珠山卓志：在非智能机时代，Pizza店在手机上做广告，可以订购Pizza。例如当用户赏樱花时，可以使用手机的GPS定位，Pizza店可以准确送
货。进入智能机时代，就变得更精确，并且促销的效率也提高了，而其他的国家一般是“做做看吧”，并非立刻能实践。