康佳：创新管理流程

“信息技术在本质上是一种工具，它的意义在于保持或增强企业的竞争优势，在一定情况下，它极有可能成为公司战略资产的重要组成部分，成为公司核心竞争力的重要体现。”
———康佳集团股份有限公司流程信息管理中心总监许伟宜
近几年，康佳集团坚持“价值经营”理念，通过狠抓“质量工程、创新工程、精品工程”打造高端精品等发展策略，大力推进“呼叫中心”、SRM(供应商关系管理)系统等重大信息化项目建设，使公司在产品、服务及生产经营效率方面处于业界领先水平，有力提升了品牌形象。同时，通过充分利用IT工具大力推进管理创新、流程创新，扩大成本领先优势，提高了营运管理水平，提升了赢利能力。
“信息技术在本质上是一种工具，它的意义在于保持或增强企业的竞争优势，在一定情况下，它极有可能成为公司战略资产的重要组成部分，成为公司核心竞争力的重要体现。”康佳集团股份有限公司流程信息管理中心总监许伟宜对《中国电子报》记者表示。

ERP拉开信息化建设序幕

康佳是国内第一批拿起信息化武器的企业。“早在1990年，很多企业还没有信息化概念的时候，康佳就尝试着用信息技术改造企业内部流程。”许伟宜回忆道。当时公司从香港合资方引进一套主机方式的王安电脑管理系统，该系统属于第一代MRP（物料需求计划）系统。另外还有一个不到40台电脑组成的NOVELL局域网以及一些基于DOS环境下单机运行的业务系统。“在康佳快速发展的上个世纪90年代早期，这些系统发挥了重要的作用。”许伟宜表示。
随着集团业务的快速发展、公司规模的不断扩大，集团公司在企业资源调配、资金统筹运用、成本控制、应变能力增强、服务水平提高以及内部管理上都提出了进一步的要求，原有的系统无论是硬件环境还是软件功能已经远远不能满足公司业务发展的需要。
“从1996年开始，集团公司开始重新规划整个企业信息系统，建设了以ERP（企业资源计划）系统为核心、ERP外围应用系统为支撑、办公自动化系统为辅助的企业信息系统。以实施电脑办公自动化和实施ERP系统为契机，公司拉开了企业信息化建设的序幕。”许伟宜告诉记者。
记者在采访中了解到，1997年，康佳在国内消费类电子企业中首家引入了ERPR/3系统，作为公司的核心企业资源管理平台。ERP项目于1998年6月按计划实现了第一阶段实施的成功切换，完成了财务及成本管理、物料管理、生产计划、销售与分销等模块全部功能的实施。经过10多年的努力，累计投资约2.5亿元，建成了以ERP系统为核心、外围应用系统和电子商务系统为支撑、办公自动化系统为辅助的功能强大而完善的企业信息化平台。
许伟宜坦言，在实施ERP时也遇到了很大的阻力，主要是接受观念问题，在流程重组方面基本上没有什么问题。这主要得益于康佳在通过ISO9000认证时已经对流程进行了重组。
在许伟宜看来，目前很多公司对ERP系统用不好的原因“主要是内部人员的问题，要么是高层领导不重视或重视的方法不对，要么是底层人员没有做好培训”。康佳在实施ERP时集团总裁亲自挂帅，每周2次例会，从康佳决定用ERP到切换上线仅用了半年时间。另外，ERP的实施还要有一个稳定的团队，稳定的团队是保证ERP成功实施的关键。

信息化提升供应链管理水平

十几年来，康佳先后实施应用了物流执行管理系统、客户服务系统、人力资源管理系统、质量管理系统、项目管理系统、条码系统、资产管理系统、商业智能系统等。截至2009年，信息系统主要业务功能模块在集团公司、制造基地、控股公司、配件企业和销售分公司内全部被启用，形成了具有康佳特色的“大集中”企业ERP信息化管理平台。该模式在软硬件资源和人力资源共享、资源利用率、对业务的响应速度以及成本等方面具有明显优势。
许伟宜说，康佳从2003年开始策划整个供应链管理变革项目。2003年，康佳集团实施物流改革，从线路优化、布局调整、计划模式等方面进行了重大的优化和重组；在完成业务模式变革的基础上于2005年至2006年期间实施完成了“物流执行管理系统”项目，项目的范围涵盖康佳下属所有生产基地和销售渠道。项目建立了包括仓库管理、运输管理、计划调拨、绩效考核在内的基本业务流程，在满足现有业务的基础上，更好地为其他用户提供了多种多样的物流服务，为公司打造了一个独立、高速、专业的物流平台，实现了物流运输、仓库管理、调拨管理、绩效评估等业务流的全面信息化。
为持续监控和优化供应链管理水平，康佳流程信息管理中心参照行业最佳实践，建立了公司供应链关键流程指标体系。据介绍，该体系重点关注供应链的可靠性、柔性和响应速度，“道理很简单，可靠性是持续改进和优化供应链的基础，而柔性和响应速度将构成康佳供应链的竞争优势。”许伟宜说。
“在整个物流行业面临油价上涨、运价普遍上涨20%%-30%%的情况下，康佳分销物流费用不但没有上涨，反而在逐年下降，这几年为公司节约资金不低于6000万元。”许伟宜与他的团队从中尝到了甜头，更加有信心和能力完成未来的供应链管理变革。

从技术支持转向流程管理

许伟宜认为，在IT与业务融合方面存在两种情况：第一种情况是业务部门有明确的业务需求，对于这种情况，信息化开展起来比较顺手，但是这类需求往往都是比较紧急的，而IT能力转换为业务能力需要时间，项目的效益不一定能立即表现出来；第二种情况是在业务部门没有需求的情况下，主动利用信息技术推动业务变革，做重要而不紧急的事情，推动这类变革时，要求IT应该更有前瞻性和推动力。
2005年，为加强IT应用与业务的协作，康佳集团将流程管理职能划归IT部门，成立了“康佳流程信息管理中心”。主管IT建设的信息部门转换了职能，促进了流程管理和IT规划建设的有机结合，成为企业流程创新的推动者。“比如客户服务项目，这是一个需要支持康佳全国4000多个特约维修站、上百个自建服务机构的系统，它每天要处理近万次的维修请求，涉及的备品、备件几万种。要想成功地实施这个项目，IT部门必须有能力规范所有维修站的服务流程，并提炼出提高整个集团客户服务水平的建议，然后再将这些新管理模式固化在系统中。”许伟宜给记者举了一个例子。
经过10多年的信息化建设，在信息系统渗透到康佳所有业务领域的同时，IT人员也几乎成为企业中最了解业务、最熟悉流程的人。