如何提升LCD行业核心竞争力

如何建设全球最具竞争力的战略目标？ 2007年开始，深超光电集团明确了将“扎实推进六西格玛管理，创新开展QC小组活动，全面实施六西格玛管理，推行卓越绩效模式”作为主要质量管理方法提升质量管理科学水平的思路，六西格玛作为其提升管理水平的核心手段开始得到运用。

一年多来，深超光电在导入培训、文化建设、制度建设、资源配置、项目实施和对外交流等6大方面实施了推进。

2007年7月，深超光电在全公司进行了广泛的导入培训，公司还大力营造以六西格玛管理为中心的精细化管理的企业文化。编印了3000册“深超光电六西格玛管理手册”，以广泛普及和宣传六西格玛管理理念和知识。

公司建立了以董事长为首的六西格玛组织体系，组建了公司六西格玛管理委员会和六西格玛办公室，各相关单位设六西格玛管理推进员，负责六西格玛管理的推进协调工作。从2008年起，完善了实施六西格玛管理的有关制度，包括制定了深超光电六西格玛办公室工作职责及例会制度、六西格玛项目管理制度、六西格玛项目财务核算办法和六西格玛项目奖励办法，并开始制定深超光电实施六西格玛管理5年规划。

深超光电实施六西格玛管理的步骤是：用5年时间，逐步将六西格玛管理的覆盖面拓展到公司各个系统、部门和单位。其中，纵向拓展到主线全流程，同时延伸到原材料供应商的管理和客户服务；横向拓展到装备、能源、环保等专业管理部门，同时拓展到财务、人力资源等综合管理部门；在实施六西格玛改进（DMAIC）的同时，逐步在设计、研发等部门实施六西格玛设计（DFSS），并推进精益六西格玛。通过咨询公司的咨询服务深超光电选择了Minitab作为六西格玛实施软件。解决质量问题不仅是深超光电走向国际的通行证，也逐渐成为了深超光电下属各子公司的文化。

从2008年3月份开始，在顾问公司的指导下，深超光电实施了首批15个黑带项目，围绕液晶显示产品实物质量的提升和交货周期的缩短，全流程实施六西格玛改进，首批改进项目铺盖工序的产值占公司总产值的60%%以上。

截至2008年10月，有14个项目完成DMAIC各阶段的工作，其中有10个项目达到了目标，3个项目接近目标，年度总收益接近9000万元。

六西格玛管理的实施，提升了以质量为主的深超光电产品的核心竞争力。深超光电正在建设全球最具竞争力的LCD 企业。

此外，六西格玛管理成为公司实现“三化”（精细化、信息化、国际化）的重要支撑。“精细化”的管理理念进一步提升，形成了质量管理用数据说话的良好氛围；质量管理人员和工程技术人员开始运用六西格玛改进工具进行日常质量分析和质量改进；质量管理、人力资源、财务、营销和制造等管理部门之间的协作与沟通得到加强，管理效率明显提高。

同时，持续改进的机制得到完善，形成了包含技术攻关、QC小组活动和六西格玛改进三位一体的系统的质量改进方法体系。即：对技术因素占主导地位的质量改进课题，公司内部的科研人员和外聘专家采取命题承包的方式进行攻关；对管理因素占主导、有一定技术含量、涉及全流程和关键品种的质量改进课题，相关工序管理人员和工程技术人员组建项目团队，采取六西格玛改进的方式实施改进；对管理和操作因素占主导、主要涉及单工序的改进课题，基层班组人员通过QC小组活动的形式实施改进。