美的：创新成就“白电航母”

美的，40岁了。一个在传统产业领域扎根生长的企业，至今仍保持着充沛的活力，并在不惑之年全面推动“全球化战略”，这不得不让人深思其40年的创新历程。放眼同时代诞生的中国家电企业，还剩下多少能与其并肩作战的？数10次的大手笔收购，不仅没有消磨掉美的与生俱来的文化特质，反而成就了中国传统产业中的一艘“白电航母”。
2008年7月美的集团董事局主席、美的创始人何享健对外界说：“2005年美的整体销售收入350亿元，2007年750亿元，到2010年预计达到1000亿元，但今年我们就可能提前实现1000亿元的目标，因此我们做了调整，到2010年美的将实现1200亿元的销售目标，以此规模，美的将跻身世界500强企业之列。”美的，40年后的今天还在演绎中国传统产业内的增长传奇。

创新机制解放职业经理人

1968年，小学毕业的何享健和23位广东顺德北窖居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”。经过多番演变，这个“生产组”变成现在的美的集团，并一直由何享健执掌。从企业性质来说，美的最应该成为一个纯粹的家族企业，但在这里却看不到一丝“家族”的影子。何享健甚至完全没有考虑他的接班人问题，他说：“美的从来就不是家族式企业。”“这就是美的的成功之处。”中国家电协会秘书长姜风在与记者的交谈中说到了自己对美的最深刻的印象，“美的改变了家族企业的性质，用40年的机制创新解放了职业经理人，让它的团队不断焕发光彩。”
美的第一次机制创新是成功上市。1992年广东省进行股份制改革试验，当时比美的规模大、名头大的企业都观望、推托，何享健却对此颇为热心。1993年美的上市获批，成为中国第一家上市的乡镇企业，股票简称“粤美的A(0527)”，美的员工将其作为“任务指标”也入了股。何享健说：“上市，可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”
随后，何享健又多次推动美的产权改革，动员政府退出股份，并获得政府支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制，最早推出了股权激励机制，2001年完成MBO(管理层收购)改制。40年来，通过股份制改革，美的已经确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制建立了用人体制。
在业界，谁都知道何享健是最潇洒的企业家，他从不用手机，也没有手机，最大的爱好就是打高尔夫球。对此他曾笑言：“办企业靠的是人才。我要做的只是掌控住这个体系。”美的用人体制的核心便是“放权”。“放权”始于1997年，当时何享健是美的家用电器公司总经理，所有部门都要向他汇报。
这种集权式的运作方式已严重阻碍了美的的发展，1996年美的空调从行业前三跌落至第7名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。1997年，何享健决定引入松下实行的事业部制，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，事业部总经理不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权，比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。
事业部制不仅仅是企业组织架构的重组，也使得企业用人机制发生了相应的变化，今天的美的制冷集团总裁方洪波便在那时脱颖而出。方洪波1992年年初来美的时，在《美的》企业报工作，顺便也给领导们写讲话稿。1997年，何享健力排众议任命其为空调事业部国内营销公司总经理。2000年出任美的空调事业部总经理，现在是美的制冷集团总裁。美的制冷集团是美的集团下设的两个“二级平台”中的一个，主要经营白色大家电产品；另一个则是美的日用电器集团，主要经营小家电。如今，美的集团的“权力”已十分“弱化”，“权力”尽在这两个二级平台上。
目前，美的还拥有A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案：授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%%。何享健在美的集团内将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。何享健希望“集团最后的CEO都是企业家经理人，家族就是一个股东”。
当然，何享健能把职业经理人“放”得很“远”，也能“收”得很“紧”，每一个美的高管都要接受严峻的业绩考验。在一次与方洪波的交谈中，他说：“我现在最大的幸福就是睡觉，因为那个时候我可以什么都不想，可以做梦。”方洪波每天都在高度紧张中工作着，并为美的不断创造价值。像方洪波这样的人，美的有很多，如美的日用家电集团总裁张河川、电风扇事业部总经理周正芳、生活电器有限公司总经理黄健、家用空调事业部总经理李东来等等。
据了解，未来美的两个二级平台内部要实现资源的共享和事业部制之间的协同，这将打破美的运行了十年之久的事业部制吗？期间肯定有很多波折，也肯定还会再创新。当下美的要做的是，让所有实现赢利的业务全部登陆资本市场。

多次资本收购成就规模扩张

美的现在拥有三家上市公司：美的电器、华凌集团(香港上市)、小天鹅。美的电器拥有家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、压缩机等五大产品业务，并于去年完成了对华凌集团的白电业务重组。今年年初，美的电器以接近二级市场股价的价格，耗资16.8亿元收购了小天鹅，至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机生产基地。
2008年8月28日，美的电器发布了自己的中报：上半年，美的电器实现营业收入274.80亿元，同比增长43.52%%，整体毛利率由18.6%%提高到19.41%%，实现净利润总额13.83亿元，同比增长34.32%%。美的电器再次给沉默的家电业界带来信心。很多证券分析师这样评价美的电器：“在空调业务稳步发展的情况下，冰箱和洗衣机业务逐步成为新的利润增长点，未来两年美的电器将继续保持较高的增长速度和赢利水平。”
就在发布中报前，何享健向外界表示，原定于2010年，美的实现销售收入1000亿元，但今年美的就可能提前实现了，因此2010年美的的目标改为实现1200亿元的销售收入，并以此规模跻身世界500强企业之列。其中，美的电器2007年的营业收入为332.97亿元。早在1997年，美的还在为难以突破的30亿元而奋力挣扎。直到2005年年底，美的电器的市值还不足50亿元。
对于这样的跨越，何享健毫不避讳多次大手笔收购兼并的作用，并以此为傲：“美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此我很自豪。”
2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮盛起，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看做打通实业与资本二脉的传奇人物，李东生则为中国打开了国际化之窗。这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样喧嚣的外部环境下，何享健带领美的开始了资本并购的征程。
当时的美的野心很大，先后吞下了云南、湖南等地的客车企业，又并购了荣事达、华凌，进入的领域全部是美的陌生的领域。据了解，当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等等。但很快别人的失败让何享健意识到了风险的迫近，在之后的两年，美的投资战线全面收缩，甚至拒绝了美泰克的盛情邀约。
美的的并购原则逐渐明晰：决不乱搞多元化，多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购，又多次成功的根本原因。何享健说，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业，并购荣事达扩张了冰箱的产能，同时切入了洗衣机业，收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
数次并购之后，2008年美的的冰箱产能已经达到650万台，2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台，美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二的位置；洗衣机2008年的合肥生产基地产能将达到1000万台，小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列，美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌，实行有序的多品牌梯次运营。
令人欣喜的是，美的在完成规模扩张的同时，也并没有忽视对技术创新的不断追求。今年美的已推出高端多门冰箱及对开门冰箱，在洗衣机领域也形成了全系列的滚筒洗衣机产品阵营。最近美的空调一举推出5大系列的变频空调产品，并对外界正式宣布了自己的变频空调战略，更是透露出美的在变频技术领域的积淀。
美的集团品牌总监董小华向记者表示，今年10月份，美的将拿出1000万元奖励成绩突出的技术人员。记者还了解到，最近两年来美的强调技术创新的意图已越来越明显，为了技术创新，美的还成立了中央研究院，专门做一些前瞻性研究。美的正在做着“技术创新驱动型”的战略转型。

国际化战略水到渠成

全面开始实施国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路。何享健说：“美的走国际化是顺势而为，水到渠成。”
他为我们解释了这其中的三个原因：首先是内因，美的的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入，光指望着中国市场肯定不够，必须在全球寻找新的增长点；其次，美的发展到今天的规模，除了市场空间，也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率；最后，通过国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。
正如何享健所言，美的的国际化之路，是一个循序渐进的过程，也只是在今年年初美的才明确提出了：“2008年美的将迎来‘全球化年’。”上世纪80年代，美的最早引进国外设备和产品，立足提供OEM(代工)服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台；上世纪90年代中后期开始引进海外技术，陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作，建立的合资公司就有十几个；近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，尝试在越南投资建厂，以出口到南美、欧洲等地区。
今年，小家电和空调产品相继已经在越南基地投产，日电微波电器白俄罗斯项目、环境电器泰国项目按计划推进，可以说，美的海外区域布局稳步推进。美的成立了全球化领导小组，将有计划、有步骤地推动全球化战略。
在今后三年的规划中，海外业务在集团版图中的地位愈发重要。目前在美的集团的销售中，40%%来自国际市场，2010年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现100亿美元的出口销售，并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%%。美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位，全球前五位。
在全面国际化的同时，何享健再次为其做了原则性的注释：务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。“首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在那里建立生产基地；其次，我们会更多地和国际大公司合作，并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
而且，美的还十分谨慎地看待自有品牌出口问题。方洪波跟记者说，中国家电企业国际化分为三个阶段：第一个阶段，为国际市场代工，积累经验，过去十年做的都是这个事情；第二个阶段，学会去国际市场做本土化运作，学会开发当地市场；第三个阶段，推广自己的品牌，拥有当地持续稳定的市场份额。中国仍是处于全球化历程中第一个阶段向第二个阶段过渡的时期。
目前，美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外，没有盲目地在发达国家使用自有品牌出口。美的的观点是：国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌，如果冒进，可能会得不偿失。美的的规划是：首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。“收购的品牌同样是自主品牌。”何享健不忘提醒人们注意这一点。
美的国际化战略思路的清晰，更进一步佐证了美的集团整个发展战略的清晰。美的，是一个时刻对家电行业发展保持冷静的企业，并有能力适时做出动态调整和渐进式变革。