海尔物联网战略：海尔没有先造“备胎”的想法

物联网时代海尔物联网战略是生态组织,海尔生态组织模式,真正的生态组织进化是能够自适应。工业4.0不断改变传统企业的生产组织方式,企业为适应时代发展的需求,基于生态系统共创的“生态价值”成为大势所趋,内部经营单元日益微化、项目化,推进企业逐步进化为平台化、分布式的管理方式运作。

当下很多企业的组织转型都言必称生态,似乎宣布向“生态组织”成功转型,其实只有一只脚迈进了未来。然而,生态组织远不是喊出一个概念那么简单。2019年BrandZ™“全球最具价值品牌100强”排行榜上,海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌,是众多生态组织探索者中走得最远的企业之一。海尔独创的物联网管理模式日臻成熟,吸引着来自全球的生态战略专家前来调研和学习。

图注:世界权威品牌机构BrandZ认为海尔实现了从家电到物联网生态的成功转型

7月11日,伦敦商学院战略与创业学院教授迈克尔·雅各比徳斯到访海尔,与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一场深度交流,分享近年海尔生态发展先进成果和链群组织变革的最新探索。

生态不是“造小船”,而是“拆航母”

作为研究企业生态战略的国际专家,雅各比徳斯坦言见过许多“当成业余项目来做”的生态组织。近年来,雅各比徳斯持续研究产业演变、企业边界的变化、新的商业模式、价值迁移以及在不断变化的环境中的战略,并在研究生态系统改变商业环境的方式上深有建树,不但是波士顿咨询集团的学术顾问、纽约联邦储备银行以及剑桥的访问学者,更与麦肯锡、艾迪欧公司、埃森哲、普华永道等一起从事思想领导和战略工作,皆取得丰硕成果。

“如果说企业是艘大船,那就先在旁边造个冲锋艇去探探路,如果情况不错,大船再跟着掉头。这种心态是可以理解的,毕竟组织的生态转型需要颠覆太多东西,怕伤筋动骨承受不起。”雅各比徳斯说。

惊异于海尔的创新发展组织形式,雅各比徳斯表示,海尔没有先造“备胎”的想法,直接就拿这艘大船“开刀”。“如果海尔原来算是一个航母的话,现在把这个航母拆掉,就是变成很多很多的小船,这些小的军舰,你自己去寻找出路,在寻找出路的过程当中,然后你再可以自我驱动,最后相互比较靠近的,再合成一个舰队,这样会变成自己组合不同的舰队。”张瑞敏这样对雅各比徳斯描述海尔的生态组织转型。

得益于这样灵活的“舰队”组织形态,海尔生态中目前已有2000多个小微,涵盖各个行业领域,共同为用户提供全方位的美好生活解决方案,甚至解决社会痛点问题,在大健康领域涌现出的疫苗网就是其中的范例:

疫苗接种安全问题,备受社会关注,海尔生物医疗疫苗网通过智慧疫苗接种解决方案实现了精准取苗零差错、问题疫苗秒冻结、追溯接种全过程,打通疫苗接种安全的最后一公里。意大利著名生态战略家西蒙尼·西塞罗称赞道:“疫苗网通过生态转型,实现了多方互联,实现价值增值,是海尔人单合一模式跨行业在生命健康领域的一次成功复制。”目前,疫苗网在国内已覆盖二十余省份,服务百万儿童。疫苗网生态圈已吸引十余类资源方加入共创,共同为保障儿童生命健康做出贡献。

真正的生态是共同进化

张瑞敏用“航母”变“舰队”的比喻描述海尔的生态组织转型,也回答了雅各比徳斯提出的另一个疑问:海尔的生态结构看上去很松散,也没有一个主导者,怎么能够让这些“小型冲锋艇”能够很好的协调呢? 答案是,这些冲锋艇都有自己掌舵的权力,能够自我驱动,以“创用户体验”为目标寻找航向。航向接近的小艇会自发组成“子舰队”,形成强大而机动的战斗力。

“真正的生态是共同进化,没有人去组织,是需要他们自己看到市场用户的需求,以用户为中心,各个相关方,包括集团之外的,组成一个可以增加价值的组织,我们称之为增值分享。”张瑞敏提到,海尔在完成众多国外企业的并购重组之后,没有派一个人过去,皆是由原来的美国人、意大利人、欧洲人、新西兰人为组织。但引入了海尔全新的管理机制之后,在短时间内便扭亏为盈。

其实,真正的生态组织进化是能够自适应“一切皆有可能”的变化,即动态的用户体验需求,不断自增强以实现边际收益递增。在去中心化的组织中,小微作为基本的创业单元,保持积极自主性,在社群基础上的“链群”,又具备可加持的凝聚性,进而让小微和链群,个人和组织之间的实现协同,进而形成动态的非线性平衡,进而满足物联网时代的发展需求。

图注:海尔董事局大楼

生态的本质是人性解放

“自我驱动,共同进化”,这是海尔对生态组织转型路径的解答。看上去十分简洁明确,但现实的问题是,为什么大多数企业的“生态实验”都以失败告终或是不了了之?

张瑞敏坦言,每年有上万家企业到海尔来学习,很多其他企业也都想做,或者在做,但是觉得很难。根本原因在于转型背后的管理体系无法配套,还停留在泰勒式的线性管理模式。西方文化是原子论,东方文化是系统论,而生态和共同进化只能在系统论思想下才能充分发展。

还有一个瓶颈在于推动变革的高管们。深谙西方管理法则的雅各比徳斯直言,如果那些身居要职的人觉得变革并不会给自己带来利益,甚至会带来资本市场的压力,那他们为什么要推动变革呢?张瑞敏非常认同这个观点,“所有的领导人都说要变革,但是他们自己其实是不想变革的,因为这个变革会剥夺他的权利。”

谁也无法叫醒一个装睡的人。对于那些无法拿出自我颠覆的勇气、只是在“生态”这个热门概念上摆摆姿态的企业,雅各比徳斯的评价十分犀利:“是让他们自己感觉更加良好”罢了。

对谈临结束时,张瑞敏对雅各比徳斯提了一个建议:“能不能写一本书,专门讲一讲企业的人性解放。”

话锋转换看似突然,但两人谈论生态组织的议题最终回到人性之上,才算回到了最本质的内涵。张瑞敏说,组织的变革颠覆,本质就是人性的解放。正如西方近代文明的驱动力,来自文艺复兴释放的人的创造力。“现在整个企业的生态本质,应该首先从人性的解放开始”,张瑞敏说。

互联网时代打造平台品牌,靠用户流量;物联网时代要以生态价值为基础,打造生态品牌。海尔生态品牌至少从三个层面改写了传统意义上的品牌内涵。