模式创新 海尔赢在互联网时代

对于企业的成功，海尔有着独到的理解：“只有时代的企业，没有成功的企业；所谓的成功，不过是踏准了时代的节拍。”

从“要干就干第一”的品牌发展，到激活“休克鱼”的多元化，再到出口创牌的国际化，直至今日整合全球资源创造全球化品牌。28年来，海尔一步一个脚印，踏准时代的节拍。海尔已连续3年被国际机构评为全球大型家电第一品牌，2011年全球市场份额为7.8%%。

然而，海尔始终“战战兢兢、如履薄冰”，因为海尔人知道，企业一旦陷入静态，也就距离衰亡不远了。在企业决定用户的传统经济时代，海尔依靠的是追赶型的增长。而当用户决定企业、需求碎片化的互联网大潮汹涌袭来时，海尔又如何继续站在优势的浪头？“唯一能做的是跟上用户点击鼠标的速度。”海尔给出了答案。在互联网时代，海尔也会赢。



从规模第一到全球引领



2011年10月18日，海尔协议收购三洋电机在日本和东南亚四国的洗衣机、冰箱等家用电器业务尘埃落定。“此次收购不是一个简单的资源获取和叠加，而是创造性构筑海尔和原三洋资源的协同效果。”海尔集团副总裁杜镜国表示。这是中国家电企业第一次大规模收购海外品牌股份，这一天足以载入中国家电业发展史册。

2012年1月10日，离海尔收购三洋白电的第一个正式交割日仅仅5天，在日本部分家电连锁渠道，当地消费者见证了原三洋品牌和产品的黯然撤出，Aqua by Haier闪耀登场。海尔速度再次让人瞠目。日本最大家电连锁集团山田电机社长一宫忠男感叹：“海尔在做日本家电史上史无前例的一件事情。”

当日本老牌家电企业纷纷败走市场时，海尔却开始深度“植入”日本。对于海尔而言，这场收购的实际意义巨大。“海尔收购的是一个体系，有技术，有工厂，有团队，还有市场。”行业专家指出。更重要的是，它生动诠释了海尔从量变到质变的跃升。

从规模上看，2011年海尔集团实现全球营业额1509亿元，同比增长11%%，继续稳居中国家电企业第一名，其中海尔品牌出口及海外生产和海外销售额占总营业额的26%%。从利润上看，实现利润75.2亿元，同比增长21%%；2007年到2011年海尔的利润复合增长率为38%%，是行业的2倍。根据权威市场调查机构欧睿国际发布的数据，海尔从2009年起连续3年在世界大型家电品牌中排名第一，全球市场占有率分别为5.1%%、6.1%%和7.8%%，逐年上升。

然而海尔却兴奋不起来。同样据欧睿国际统计，中国家电的产量虽占全球的49.1%%，但在海外，中国品牌仅占2.89%%；其中，在海外每销售10台中国品牌的家电，就有8台是海尔的。这组数字再次证明海尔品牌强势的同时，也发出一个警示，若不改变上述局面，中国企业只能沦为世界品牌的加工厂。

其实，从2005年宣布进入全球化品牌战略阶段以来，海尔的目标即锁定全球家电行业的引领者和规则制定者，并购三洋白电业务已使其率先在亚洲市场实现引领。全系统收购但又非全盘照搬，海尔对并购三洋白电所涉及的6个国家的8家公司的业务进行梳理后，形成京都、东京两大研发中心，以及湖南电机(日本)、海尔越南、泰国、印尼四个制造基地和六个区域的本土化市场营销架构。海尔全球化战略布局跃然而出。

早年构想全球化品牌战略时，海尔就提出“让每一个本土化的海外海尔都成长为当地的主流品牌”。“走出去”的海尔还要“走上去”。今年前三季度，海尔海外终端销售额实现同比增幅24%%。在以对产品苛刻著称的欧洲市场，2012年上半年，海尔同比增长率高达15%%。而GfK不久前发布的数据显示，海尔已经打破本土品牌垄断日本家电市场的格局，跻身前五，其中，洗衣机份额排名第三，冰箱份额排名第四。

类似的突破已是“处处开花”。比如海尔的法式对开门冰箱成为世界潮流，欧洲一些国际著名品牌争相模仿。在专利和标准领域，海尔成为参与IEC国际标准最多的国内家电企业，也是唯一进入IEC新兴工业化国家特别顾问委员会的中国企业，真正实现了标准输出。



成为互联网时代的企业



海尔的下一个浪峰在哪里？已经成为全球大型家电第一品牌的海尔却始终紧绷神经：经营企业就像冲浪，即使冲到了最高峰，也只不过是无数浪峰中的一个，只有再冲到下一个，才不会被巨浪击倒。

在企业决定用户的传统经济时代，海尔依靠的是追赶型的增长，其最大的特点是企业可以通过引进设备、引进技术来实现快速发展，但现在海尔已是全球大型家电第一品牌，再引进技术和设备难度可想而知。因此海尔必须找到另一条跑道。而互联网大潮的汹涌来袭，又使这种探索变得更为必要和迫切。在互联网时代，终端用户的话语权不断增强，市场需求正在裂变为难以计数的“碎片”。这一切促使海尔必须将有效资源聚焦于创造用户的价值上。

在海尔看来，创造未来的风险极高，但不尝试的风险更高。手机产业的发展过程充分说明了这一点。最初的行业老大摩托罗拉很快被诺基亚超越，现在诺基亚又被苹果取代。原因就在于后者找到了一条新的跑道：诺基亚提供给用户的只是一个通讯工具，而苹果则给予用户一个互联网终端。

“我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。”海尔负责人解释到，“以用户为中心，而不是以企业为中心。”这是一次适应互联网时代的颠覆性商业模式创新，从战略到机制到运营到考核，涉及海尔所有业务、环节和员工。由此带来的首先是海尔在战略上的转变。

2009年开始，海尔悄然从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心的、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。简而言之，就是用户需要什么，海尔就提供什么。

一旦经营模式转向“以用户为中心”，海尔将国际产业链条进行优化重组，逐步脱离生产制造，使“微笑曲线”的研发与营销两端直接连在一起。显然，海尔已经意识到家电生产制造的利润空间正变得越来越小，只有掌控设计和营销两个关键环节，才能确保企业在拥有足够利润空间的同时，成为行业引领者和规则制定者。届时，海尔也将不再是传统意义上的家电企业，或许称其为家电服务企业更为确切。

不过，海尔的服务转型，并非简单的“去制造化”，搞虚拟经济；也不是狭义的向产前、产后等服务环节拓展，而是企业整体服务化的全面变革。海尔提出“零距离下的虚实网融合”——虚网做实，实网做深。

所谓“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离的互动平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。在澳洲，海尔通过Facebook与用户互动，2011年海尔法式对开门冰箱在澳洲市场超越LG、三星，连续两次获得澳洲用户最满意品牌第一名。借助Facebook，海尔黏住了30多万铁杆粉丝。海尔还建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，随时下单。

所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。迄今，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站；在物流上，海尔在全国建立了90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇；服务层面海尔在全国共布局17000多家服务商，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。



跟上用户点击鼠标的速度



战略变了，组织结构也一定要跟着变。海尔认为，这就像一个人往前走，如果现在要往右走，脑袋转过去了，但是身子没转过去，这个人永远不会转到右边去。若把战略比作头脑，那么组织结构就是身子。

传统企业的组织架构是正三角，最高领导在上面，最下面的员工面对的是用户。在互联网时代，这根本无法适应用户的需求变化。“企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。”海尔集团CEO张瑞敏说。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。这就是海尔正在推进的人单合一双赢模式。

人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。

人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。

海尔把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角”形组织，再形成以节点闭环的网状组织。海尔把8万多名员工变成2000多个自主经营体，同时使三类三级经营体之间互相连线，最终形成具有敏感触觉、充满张力、由无数个节点组成的网状组织，海尔将内部员工协同之网与外部用户需求之网紧密贴合，不仅可以敏锐感知用户需求，而且动态协作、快速反应，共同为用户创造价值。

近5年，海尔利润复合增长率达到38%%，增幅最低的年份不低于20%%，增幅最高的年份达到70%%。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的10天，一般企业约是正的30天。这就是人单合一双赢模式的贡献。

在海尔稳健走向世界的过程中，“人单合一”双赢管理模式也将被输送至其遍布全球的工厂和贸易公司。“我们做的第一步是先复制到日本。”海尔负责人表示。

坦率地说，日本企业的经营模式已经跟不上互联网时代，但要改变一种根深蒂固且曾经非常成功的文化也将非常困难。去年收购三洋白电以来，海尔引入人单合一双赢文化，改革升迁机制，让绩效与岗位级别挂钩。谁能达成事先承诺的有竞争力的目标，谁就能获得升迁。对于人单合一双赢文化以及海尔全球引领的目标的认同，保障了海尔并购三洋白电在最短时间内产生“1+1>2”的效应。



专家声音



中国家用电器协会副秘书长陈钢

技术创新奠定领先基石



作为发展速度最快的全球化品牌，海尔的创新能力和速度都是其他品牌难以企及的。海尔通过整合全球资源，在科技上不断创新，把用户的需求第一时间诉诸产品，这些都促使海尔从市场挑战者迅速转变成行业领导者。作为创新设计产品的代表，海尔的冰箱、电热水器等产品都在国际上多次摘得世界顶级大奖。

海尔在产品创新方面的领先优势得益于其全球领先的研发模式。当全球大多数企业企图通过宣传战、价格战吸引用户之时，海尔则早已转变模式，构建起用户需求指导下的精准创新体系。在“三位一体”布局下，海尔能够准确把握全球用户的需求，并快速整合全球技术力量设计产品。在全球，海尔目前已经在中国、亚洲、澳洲、欧洲、美洲成立了五大研发中心，成为全球整合技术资源最迅速的企业。从全球产业发展历程看，一个企业的领先并不是一两个产品的领先，而是其背后技术创新体系的领先。缺少了技术创新体系就无法获得持续赢得用户的能力。



中怡康时代市场研究公司副总裁彭煜

品质成就中国制造典范



做品牌不能浮躁，要以品质立市，要回到产品原点上，踏踏实实提高产品质量，切切实实满足消费需求。多年来海尔家电始终坚守品质才是王道的承诺，并且赢得了国际、国内市场消费者的一致好评。

根据2007年中怡康零售市场监测数据显示：海尔冰箱、洗衣机的零售量份额分别是25.75%%、32.13%%，在上述两大品类中占据市场销售第一的宝座。特别难得的是，这一国内销售市场第一的宝座至今仍然无人撼动。2012年1～8月中怡康监测累计零售市场数据显示：海尔冰箱、洗衣机的零售量份额分别是27.94%%和31.37%%，市场占有率依然保持第一。

海尔表现优异的背后折射出的不仅仅是多年来用户口碑的沉淀，更多地彰显出海尔品质的可靠。对于注重品质的企业而言，品质是一种态度，是一种信念，更是一种难得的企业使命。德国产品之所以在全球市场成为“精益制造”的代名词，来源于德国人严谨、忠诚的工作作风，来源于注重品质的精细化生产，他们追求品质的诉求来源于他们对消费者神圣的感恩情怀。显然，今日以海尔为代表的“中国制造”已经实现了“精益制造”的跨越，这样一家品质卓越、心怀感恩的家电企业，凭借自身的努力做到了全球第一，成为当之无愧的王者，实属不易。



帕勒咨询公司资深董事罗清启

海尔接过白电产业主导权



从本质上看，现代市场的竞争早已不是单纯产品的竞争，而是支配产品的经营逻辑在竞争。当前欧美日韩家电企业不断衰退的业绩体现了这些企业相对落后的商业模式。随着全球市场进入过剩时代，消费者在全球产业链中的话语权不断增强，这对企业满足用户需求的速度与质量都提出了新的要求。

完善的工业创新体系与准确把握消费需求的能力是企业过剩时代竞争力的主要来源。通过商业模式变革，海尔构建起面向用户需求的创新组织架构及覆盖全球的工业创新体系，通过整合全球优势资源，研发出全球领先的创新产品，不但获得了全球用户的高度认可，也先后被欧美日韩家电企业争相模仿，这恰恰说明了海尔全球创新能力的领先性。

中外家电企业的全球产业换位不仅体现了全球产业格局的变动，更是中国家电企业在全球产业中占有优势的集中显现。在达到了全球最大家电制造规模后，中国家电企业的规模经济优势日益显现，全球白电产业优质资源不断向海尔这样的企业聚集，中国家电企业全球产业发展主导者的地位将不断强化。



经典案例



践行“人单合一”

商业模式革命



案例回放：海尔于2005年9月提出了人单合一双赢竞争模式。“人单合一双赢”的核心是经营人，海尔以经营人为主体进行核算，把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”(损益表、日清表、人单酬表)。

记者点评：人单合一双赢模式的提出，与海尔全球化扩张以及互联网大潮的来袭有关。第一时间知道世界各地客户各种各样的需求并保证其能够迅速而准确地得到满足，是摆在海尔面前的严峻课题。“人单合一”可以让员工持续保持活力，也让企业跟上用户点击鼠标的速度。“人单合一”为海尔成为互联网时代的领先企业奠定了坚实的基础。“人单合一”是一次触及海尔组织灵魂的变革，是商业模式的重塑。



并购三洋白电

品牌全球化成人礼



案例回放：2011年7月28日，海尔收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱研发和制造以及家用电器的销售和服务业务，收购亦包括三洋洗衣机品牌AQUA以及相关品牌。

记者点评：这桩交易的价格仅仅100亿日元(折合约为1.3亿美元)，海尔显然做了一笔划算的生意：凭借全系统并购的协同效应和领先管理模式的植入融合，海尔系白电在日本家电市场一夜之间崛起，成为当地最成功的外资白电品牌。值得一提的是，作为交易内容的一部分，三洋电机将1200多项专利转让给了海尔集团，这也是亚洲迄今为止最大的知识产权转让交易。这笔无形财富的意义未来会更多显现出来。



卡萨帝问世

引领世界潮流



案例回放：2007年，海尔推出高端品牌“卡萨帝”，开始双品牌运作。海尔组建了专门的研发、营销团队运作卡萨帝，卡萨帝定位国际高端市场，主要针对高端消费群体。

记者点评：诞生之际，卡萨帝便被外界质疑能否顶得住外资高端品牌的轮番狙击。如今，卡萨帝系列产品在国际市场上风生水起，还引得众多国际品牌竞相模仿。卡萨帝系列产品的推出，表明海尔已经摆脱了过去中国家电品牌对行业潮流的追赶和复制，一跃成为世界趋势和潮流的缔造者和引领者。