李东生：TCL国际化之路是健康的

时间：美国当地2006年1月5日
地点：美国拉斯维加斯
Renaissance Hotel
对话人：李东生 TCL集团股份有限公司总裁
常林枫 中国电子报副总编辑

2005年是TCL国际化进程的一个重要拐点

常林枫：请你先综合介绍一下2005年TCL集团的整体业绩和参加本届CES展的一些情况。
李东生：2005年是TCL集团充满挑战和机会的一年，我们的国际化在2005年是一个重要的转折。通过并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务，使我们在这两个主要的产业里，建立了全球的经营结构，取得了初步的竞争力。所以在2005年我们的销售额比上一年有比较大幅增长。从目前预测的数字来看，我们2005年的销售收入大概是500多亿元。
但是2005年我们也遇到了很大的挑战，主要是整合过程中我们的经营亏损比较大，1-9月份我们亏损11亿3000万元人民币。亏损的原因一个是国际化业务带来的全球亏损，另外一个方面是移动通讯业务在2005年的表现和计划差得比较远。2005年我们彩电的销售应该是全球第一，预计2005年全年销售可能会达到2300万台。手机预计销售量可以达到1000万部左右。
这次我们参加CES展，主要是展示彩电的最新产品。其中一项重要的活动是与Intel联盟发布新一代VERONE的产品。这是一款基于Intel新的技术平台，TCL自己设计的新一代3C融合的产品。在彩电产品方面，我们目前重点推的产品是数字电视产品，因为这个CES展览虽然是面向全球但是以美国市场为主，北美市场现在数字电视已经是很普及了，在今年基本上美国销售的电视全部要求带有数字功能，所以我们在美国销售的产品基本上都可以做到全部数字化。同时，今年在美国和欧洲市场，我们也大力地推广平板产品。所以大家在展览会上都可以看到我们的产品主要是这两个主题。
TCL长远发展的目标是成为全球主要的消费电子厂商，不但能够制造和提供产品，同时逐步在全球建立我们的市场营销和服务网络，逐步树立自己的品牌。简单地说，就是TCL要在较短的时间内成为一个真正意义上的中国的国际化公司。

2006年要实现欧美市场的扭亏

常林枫：如何定位2006年TCL的全球目标？
李东生：2006年，我们的重点目标在电视方面要增加数量，同时希望能够改善产品的结构，提高市场竞争力。总体来讲，今年我们平板产品希望能够有一个比较大的增长，此外数字电视计划要有比较大的增长。平板产品是面向全球市场，欧洲和中国现在平板产品需求上升速度非常快。我们希望平板产品的销量比2005年超过1倍以上。
常林枫：这是希望还是计划？
李东生：计划超过。2005年我们的平板产品接近100万台，今年我们预计要超过200万台。
常林枫：去年的具体销量是多少？
李东生：总销售量2300万台，包括接近100万台的平板，其他都是CRT。
常林枫：从你个人的角度来看，希望平板电视占今年销售的多少份额？
李东生：今年在销售量(金额)上占大概10%%，收入上超过20%%。
常林枫：请介绍一下汤姆逊在北美、欧洲业务的扭亏进程。
李东生：2005年，欧洲销售量和我们的目标差不多，但赢利情况不是很好，离我们的目标差距比较大。美国的情况基本上跟我们预期的目标差不多，亏损额比2004年有大幅度的降低。我们预计会减少亏损超过5000万美元，2004年在美国的亏损是9000多万美元。欧洲2004年的亏损是3000多万欧元，2005年我们希望做到不亏损，但实际上2005年预计还是会亏损。
常林枫：你认为这其中主要原因是什么？
李东生：原因主要是去年在欧洲我们引入平板产品之后，我们整个经营的速度和效率不能完全达到市场的要求，所以平板产品在欧洲没有能够获得预期的效益。销售增长得很快，但是不赚钱，亏损，这一块是造成欧洲彩电没有达到我们目标的主要原因。今年我们计划在欧洲和美国全年要做到有赢利，至少不亏损。

目前的国际化模式符合TCL自身特点

常林枫：在CES展会上听到你的许多竞争对手的议论，说看了TCL的经验自己不会考虑靠收购来扩大全球的业务，那么TCL国际化遵循的是什么“信条”？
李东生：开拓国际业务的方法有很多种，TCL在不同的市场有不同的策略，比如在新兴国家市场，我们是用TCL品牌，我们自建销售网络，一步一步地去推广我们的业务。这种方式是成功的，在2004年、2005年，TCL在新兴国家市场的销售都保持一定的高速增长，而且是有利润的。
但是欧洲和美国市场，我认为是一个比较成熟的市场，在这个市场如果推一个新的品牌，以自己的品牌去推，挑战将是很大的。我们的做法是尝试用兼并收购的方式，控制原有的市场品牌企业，同时能够比较快地进入当地市场。我们希望通过这种方式能够比较快地获得成功。像彩电我们并购汤姆逊之后，2005年在美国和欧洲大概分别给我们带来9亿多美元的销售额，其中欧洲大概9亿多一点，美国是9亿左右。
而如果一个全新的品牌要在美国欧洲市场取得这种市场份额，我们预计至少要花5-8年时间，而且当中要付出的代价肯定很大。我们现在这种做法，一下能够把这个份额拿过来，这个品牌等于就是我们自己拥有的，虽然不是我们持有这个品牌，但是我们拥有这个品牌在这个市场独家的使用权，而且是长期的。
常林枫：你如何解释这个“长期”概念？
李东生：20年，而且20年以后还可以延期。所以可以认为是长期的。但我们的代价就是这两个业务是暂时亏损的，要在尽可能短的时间内让亏损的业务有赢利，提高竞争力，这是我们面临的挑战。2005年我们做的最重要的工作就是围绕着如何让TTE能够在美国和欧洲市场恢复赢利。
2005年我们在整合方面取得了很大的成效，在美国市场，我们整合了销售供应链的管理，提高了效益，降低了成本。通过对TTE全球研发资源的整合，也提高了我们产品的自主创新能力。
当然这些竞争力的改善是一步一步实现的，其效果的体现也需要一定的时间。去年的整合如果是我们给自己评分的话，能够拿到65-75分，虽然还有很多我们没有做到，但我认为这种整合是及格的，至少我们往前推进了一大步。例如我们在美国市场的主要的生产基地———墨西哥工厂的整合取得了比较好的成绩，我们把3个工厂并为1个工厂，我们2005年整个制造费用的节省接近2000万美元，而且这个项目还在继续进行，我们预计今年还可以再节省1500万美元。这种节省并不是通过把生产线移到中国去实现的，而是通过改造墨西哥工厂的制造、工艺流程，改善它的管理来实现的。
另外，去年我们对美国销售网络进行了比较大的改组，这个改组第一阶段最近已经完成了，我们预计今年整个销售的效率可以提高，成本可以进一步降低。对研发的整合也取得了比较好的成效，现在我们利用全球的研发资源来支持不同国家的需要，这样我们研发的效率也可以进一步提高。所以在2005年虽然没有完全达到我们的目标，但是TTE的整合在很多重要的领域都取得了很大的进展。
重要的是我们TTE的管理团队通过整合对未来企业怎么走，怎么去改革有了更清晰的认识，我相信在2006年我们的协同效应会进一步地显现出来。我们在2006年TTE整体利润争取做到欧洲和美国不亏损，在2007年和以后几年，我们的竞争力能够逐步地提高。

未来十年中国企业将扮演更重要角色

常林枫：我们在CES展上看到，为Intel等跨国巨头OEM的厂家60%%以上都是中国的厂家，你怎么看中国消费电子市场所占的位置？中国企业是一个制造工厂类型呢还是说可以出来靠自己的品牌走自己的路？
李东生：这两年我们在消费电子展上看到中国企业占的摊位越来越多，当然与国际化企业比还是比较少，但和3-5年前比已经有很大变化。目前对一个成熟的消费电子市场，中国企业更多的是扮演一个产品制造者的角色，到今天为止，我觉得还是这样。
现在经营自己品牌的中国企业还比较少，这也很正常，这是发展的一个过程，我相信随着中国企业的成长，一定会有更多的中国企业成为更加国际化的企业。更加国际化企业的标志我觉得很重要的是有自己的技术、产品、品牌以及市场掌控力，而不只是一个产品的提供者。从这个趋势来看，未来10年我们会看到中国的企业在整个消费电子产业里扮演的角色将更加重要。
常林枫：根据你所说的这一点，TCL是不是过早搞了国际收购？因为你们自己的技术、研发能力还不够成熟。
李东生：现在这个事情的讨论太早了，很难说有一定对或一定不对的结论。刚才也讲了，TCL国际并购的事情，业界包括经济界都很关心，现在各方面的评论比较多，包括关于TCL的并购是不是做得合适，选择并购的方式合不合适，并购的时间合不合适。从我们自己来看，我们认为从战略上来讲是合适的。中国企业国际化是大趋势，因为我们看到所有成功的消费电子企业都是国际化公司，你如果只是在一个局部市场做，是不可能成功的，这已经被过往几十年整个电子业发展的实践证明。
既然国际化的方式有很多种，现在来评说并购方式对还是不对，我觉得为时尚早。
我们可以过三五年再回头看这个事情，可能会看得更清楚一些。我们自身认为选择的方法、方式和时机没有错，我们有信心通过两三年的整合把企业的竞争力重新提高。一个涉及到20亿美元的全球整合，如果能够在两三年完成得比较好，我认为就是一个很大的成功。
常林枫：从资本层面来说，汤姆逊的优势在CRT这一块，有人说TCL收购汤姆逊并不是战略性的选择，你刚才也讲了TCL的侧重点将放在平板电视方面，但就目前来看，TCL并没有掌握平板电视的核心技术。相比较而言，厦华刚刚完成的那种上下游产业链条的整合似乎做得更好，TCL国际化有没有考虑过这一层面？
李东生：对汤姆逊的并购是一个时机的选择，大家留意到这是一个企业的并购行为，我们并不是花钱去买汤姆逊这个资产，而是用股权来置换。这一定是双方有机会才行，你拿钱去买技术那就不一样。汤姆逊对我们来讲，其价值在几个方面，第一，产品的市场和销售网络，在欧洲和美国要达到9亿多美元的销售额，你没有5-8年的相当长时间和非常大的投入，很难达到。这个并购使你马上拥有这个市场、客户和销售服务网络，拥有当地一个很成熟的品牌是我们一个很大的收获。第二，使得我们拥有全球的彩电产业的一个制造供应链体系。现在美国和欧盟对中国彩电产品都有贸易壁垒，都有反倾销的障碍，通过这种并购我们在欧洲、波兰、北美、墨西哥取得了在当地制造的地位，使我们的产品能够规避这两个市场的反倾销壁垒。第三，技术方面，汤姆逊虽然在平板方面没有太多的积累，但在数字电视方面的积累还是比较强的，通过并购汤姆逊，数字电视方面，我们快速地拥有了具有比较好的技术基础的产品，进入美国和欧洲市场。
在显示技术方面，汤姆逊在平板方面不是很强，但在DOP方面还有比较好的积累。美国在DOP市场还是有相当份额的，这也使我们在美国市场未来有自己的技术特点和优势。这是一个并购项目，你不可能将所有你想要的东西都拿到，这不太现实，我们拿到的东西和我们付出的代价我认为还是合理的。
常林枫：3C融合有两个方向，国内的企业更多是从具体的产品切入，但是具体方向不同，比如TCL-Intel这个产品，到底是基于PC还是基于电视？
李东生：3C产品的形态未来取决于市场的需求，我个人看，这个市场的需求可能两类产品都有，一类基于电脑技术平台，这类产品更多地应用基于电脑技术派生出来的，它最大的突破，从电脑上来讲是把移动的笔记本电脑和台式的PC的功能融在一块，同时再赋予它家庭娱乐、DV这样的功能，但它更多的是靠电脑技术平台去支撑。
另外一类产品，我们展位上也有展示，这个是同INTEL合作，基于彩电的平台，把彩电产品展示的功能和网络的应用结合起来，可以在电视的平台实现和前端的互动。另外它有比较强大的存储功能，比如在上面你可以看电影、听音乐，可以储存你的照片，放很多资料，这和简单地收看电视是两个概念。所以用哪种产品形式可能取决于消费者。

打造“大消费电子”概念

常林枫：TCL集团产业的整合情况完成得怎么样？TCL的白电、冰洗产品未来的出路怎么样？
李东生：我们在做一些整合。TCL的产业链还不算太宽，我们基本上就围绕电子通讯产品来发展，3C这部分我们肯定会保留，彩电、通讯、电脑会保留。家用电器，从目前情况来看我们也会保留。
另外在功能方面，也会有更多地整合在一起。现在智能家电已经不是一个概念了，已经有很多产品在应用，包括我们自己也有一些产品。所以家电这一块我们会继续做。
对一些比较小的公司像国际电工，从战略上来讲我们正在考虑怎么做。电工已经出售了，但是电工还有工业电器，还有照明，我们还继续保留。
另外，我们还有文化公司、电大在线是做教育的，翰林汇是做分销的。一些做零部件的企业我们也会保留，因为关键技术核心技术往往和部件发展紧密联系，特别是一些新的科技平台的部件技术能有效地提升整机的功能。
常林枫：选择出售和跟人合作的标准是什么？
李东生：如果在一个行业里我们可以做到国内领先的前三名至少是前五名，这样的业务保留才有价值；如果是长期做不到有竞争优势的业务就应该适时地重组、出售或与他人合作。

进入日本市场是中长期目标

常林枫：想问一下你对日本市场的看法。TCL作为国际性的大企业，将来有没有可能以自我的品牌进入日本市场？
李东生：日本市场我们一直在关注。TTE彩电在中国、欧洲、美国(市场)都进去了，就日本没进去。日本市场是比较难进入的，日本市场本身就有很多很强的企业，别人要进去不容易。我们看到欧洲品牌，像飞利浦，汤姆逊，亚洲的品牌像韩国的LG、三星，早年的美国品牌RCA、GE也曾经想在日本市场发展，他们也曾经投入很大的资源，在一些阶段也曾经成功过，但从长远来看，都不能最终占据市场。
既然进入日本市场很难，目前我们整个竞争力也不是很强，所以就把日本市场放后一点。这个阶段首先想探讨有没有可能和日本的一些公司合作，我们给他提供产品，用他们的品牌、渠道在日本销售，这个可能会比较现实一点。
常林枫：你是指以OEM的方式？
李东生：是的。有机会我们再寻找。因为日本市场长远来看，会逐步更加开放。我们希望在日本市场能够有适合我们进入的机会，但不一定是以我们自己的品牌。
常林枫：在技术层面，日本厂家现阶段仍然占一定的优势，虽然现在有韩国厂商在领先、在取代、在超越，但日本企业毕竟有很强的技术基础在支撑。我们要迅速地提高技术，是不是应该跟日本厂家进行更深层的合作，尤其是在技术方面？
李东生：这几年我们一直在寻求这样的机会。总体来讲，日本企业的技术在电子产业里有很大的优势，但日本企业在整体的制造成本、速度、效率方面的优势已经不是很明显，和韩国企业比他们没有优势，和中国企业比更没有优势。这两年韩国企业快速崛起，我感觉对中国企业的威胁很大，对日本企业威胁也很大，从这个意义上来讲，中国企业和日本企业在双方合作的优势互补上更强一些。

个人简历

李东生

1957年7月出生，广东揭西人。1982年毕业于华南理工大学无线电技术系，学士学位。
1996年12月起任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁；1993年3月～1996年12月任TCL电子集团公司总经理。

坚定信念走自己的路

文风

国际化了的TCL在全球声名鹊起，但伴随着企业国际化进程的推进延展，有关TCL国际化所引发的焦点话题也开始充斥整个行业，覆盖国内外媒体报刊。TCL的国际化道路是否经得起探讨和推敲？本报作为业内权威媒体，有责任和义务深入探究TCL这个中国消费电子行业标杆企业的真正内涵，并在合适的时机向全行业做一个全面、客观和准确的报道。
2005-2006新旧之交，全球消费电子产业万象更新，TCL国际化同样面临新的机遇和拐点，改版之后全新亮相行业的中国电子报当然期望在新年的第一时段为广大读者奉献出最有价值的精神食粮。但在国内约见国际化了的李总并非易事，巧的是2006年美国CES大展给大家提供了一次难得的机会，TCL集团品牌中心精心为本报记者和李总裁安排了这次远在大洋彼岸的会见。尽管短短的一个小时的专访时间非常有限，但是双方却没有浪费一点时间，涉及的话题均是具有针对性的。
颇具儒商风范的李总裁非常健谈，与大家稍事寒暄之后便直接转入正题。由TCL本次在CES上与Intel联合发布新产品开始，引申出TCL国际化的一系列问题：诸如国际并购、跨国公司的运营管理、TCL品牌运作、TTE彩电的全球研发制造体系和市场布局等等。
李东生坚信中国企业走出去实施国际化运作是做大做强的必由之路，但是每个企业的操作模式会有不同，面对外界同行们的质疑，李东生明确表示他本人以及TCL集团整个管理层对自己所选择的国际并购之路从没有感到过后悔，因为它是切合TCL自身特点的捷径。李东生的信条就是国际化的道路不会一帆风顺，但只要方向正确、方法得当就一定会修成正果，而事实也已经和正在不断证明这条路TCL没有走错。
正如李东生自己所表述的：从TCL长远发展的目标，我们希望成为全球主要的消费电子厂商，不但能够制造和提供产品，同时逐步在全球建立我们的市场营销和服务网络，逐步树立自己的品牌。简单地说就是TCL要在基本很短的时间成为一个真正意义上的中国的国际化公司。
李东生对自身企业存在的问题也相当清楚，尽快扭亏以及理顺TCL集团整体品牌形象与目前的全球多品牌战略的关系，是集团高层下一步要认真探讨和解决的问题，切实做到整体和多品牌互相促进式的双赢，是TCL所追求的终极目标。
对自己所选择的道路必胜的信念以及对存在问题所采取的不回避态度，让记者再次领略了李东生的大家风范。我们衷心祝愿TCL的事业蒸蒸日上，国际化道路越走越宽广。