学习IBM好榜样！戴尔转型未成功但难言失败

作为传统的PC四强之一，戴尔始终致力于转型。如果将2007年戴尔公司创始人重新出山执掌公司看成一个转型时间的分水岭，那么，至少从这几年的时间来看，戴尔的转型策略开始奏效，但距离戴尔的目标还有一段距离。

戴尔走了一条类似IBM转型的路，比如IBM收购普华永道而戴尔收购佩罗系统;比如IBM去PC化而戴尔去“低利润PC化”;比如IBM强化服务器存储而戴尔也决意在这一领域有所作为。但是，同IBM相比，戴尔在企业级市场尚有所欠缺，它缺少一片云，而这，恰好是IBM、甲骨文和惠普尝试打造的核心竞争力之一。

“直销是一种模式，但不是一种信仰”，这是戴尔创始人致信整个公司的一句话。这家凭借全新营销模式起家的公司，并没有一劳永逸的占领市场，相反，其先后遭遇了电商和分销的冲击，这导致了投资人失望，并进而引发了股价的下跌。

戴尔创始人是一个致力于改变的企业家，如同当年发明直销一样，这家企业的创始人开始了“再造戴尔”的革新，其革新的方向是向IT服务综合方案提供商转型。在这场向IBM看齐的转型中，戴尔取得了一些成效，但是，挑战和机遇并存，戴尔仍然有很多要面临的困难，比如解决股份低迷，如何提高在存储服务器领域的核心竞争力问题。

模式之惑：电商、分销先后冲击直销 转型难言成功但不算失败

戴尔先后遭遇过两次模式冲击，一次是分销模式对直销模式的冲击，另一次则是电商对现有渠道体系的冲击。在这两次冲击之下，戴尔赖以成名的“直销”模式受到挑战，创始人戴尔甚至考虑采取公司转型的方式来应对。

戴尔的声名鹊起，缘于其独有的市场营销模式。当直销这一模式被戴尔提出之后，戴尔依靠这一节省成本的供应链管理模式和全新营销方式无往不利，横扫一切对手。作为传统PC四强的最年轻选手，戴尔迅速登顶全球PC榜首。

此后，戴尔遭遇了分销模式的冲击。2007年，公司创始人戴尔重新出山担任CEO，开始启动转型之路。戴尔认识到，单靠营销模式的改变对于整个公司的改变意义不大，因此，戴尔决定向更高端的咨询服务类转型。

尽管，戴尔启动了整个公司的转型战略，但是，戴尔公司PC盘子太大，以至于在很长一段时间内，戴尔来自于PC的营收仍然占据了较大份额。

此后，戴尔的营销模式再次迎来考验，人们已经不习惯于通过电话来改购买电脑，而是习惯于通过互联网电商来购物。在这些大背景下，戴尔的市场份额进一步下跌。不仅重返第一无望，且全球排名越滑越远。

通过图表我们不难发现，戴尔遭遇了成长乏力的难题。但是，戴尔的利润率获得了改善。尽管如此，戴尔财报业绩距离其巅峰时刻，仍然差距较大。如2006财年，戴尔单季利润超过10亿美元。2005年，戴尔创造过单个季度利润12.5亿美元的好成绩。

大话转型：去PC化不同 戴尔惠普谁更像IBM?

戴尔的惠普都在尝试“去PC化”，只是惠普的去PC化更加坚决，比如李艾科主政时曾流露出拆分PC业务的意图，此外，惠普公司的一系列战略也显示，惠普在朝着大数据、云计算转型，对于摇摇欲坠的全球PC第一，惠普关注度热情并没有那么高。

戴尔的模式非常清晰，一是PC去低利润化，二是向IT服务转型。通过上面的图表我们看出，这两个举措对于戴尔的利润，有了一定的帮助作用。但是，这些作法没有帮助戴尔重返巅峰，相反，戴尔还有几个潜在的风险。

一是PC去低利润化，导致戴尔过于关注高利润产品，这对于戴尔来说，其规模优势在减少。而我们看一下联想，其通过并购以及扩大产品线的诸多战略，获取了规模优势，这直接导致联想的财务报表好看，从而推高了股价。

而纵观戴尔，近两年被人非议最多的，就是股价长期低迷。至于业界“惠普戴尔向IBM学转型”的讨论中，戴尔似乎走了一条更为形似IBM的路。这主要体现在三个方面。

第一：IBM给全球业界做了去PC化并转型的典范。尽管
IBM的PC业务在全球仍然具有核心竞争力，但是，IBM毅然卖掉了这一利润淡薄的业务。与IBM相比，戴尔这一步走得更为讨巧，去掉利润淡薄的低价电脑产品，更倾向于关注利润高的产品。

第二：IBM强调IT服务能力，致力于打造智慧地球。无论是IBM的哪项业务，其核心构成元素之一，就是IBM的高端咨询能力。众所周知，IBM并购了普华永道，拥有有全球顶尖的咨询服务。这一点，戴尔和IBM颇为相似，戴尔通过收购佩罗系统和中国毕博等公司，增强了自己的服务能力。

第三：IBM在高端服务器、存储等方面一直就占有优势，并且以此为基础，向商务社交、大数据分析等领域拓展。戴尔也一直在加强服务器、存储等方面的能力，比如曾试图收购3Par，以及和EMC结盟等。现阶段，戴尔在X86架构的服务器方面，具备领先优势。

少年戴尔之烦恼：PC盘子太大 股价太低 积累太少

尽管形似IBM，但是，戴尔也面临了很多挑战。具体来讲，就是在服务器存储方面的积累太少，股价低迷，以及PC盘子太大的处理上。

第一：从戴尔财报来看，戴尔PC在整个公司的营收占比开始下降，但一直占据过半的份额。由于PC在戴尔的比重过高，因此，戴尔必须保住PC业务，才能保证整个公司的营业流水。而去PC化，有可能使戴尔的规模效应打折，从而对公司产生影响。

从上述角度来讲，IBM比戴尔的转型要坚决得多。原因是，PC曾是IBM的业务之一，但绝不是至关重要的。而对于戴尔来说，虽然进行了长达数年的转型，但其品牌知名度最高的，还是PC业务。

第二：股价长期低迷已经不是什么秘密，对于戴尔来说。戴尔转型的目的之一，也是为了给投资者传达一种讯息：戴尔可以从事高利润率的行业，而不仅仅是PC，希望华尔街的投资者可以看到戴尔的转变，并给予合理的估值。

第三：戴尔的积累太少，同IBM这样有代表性的成功转型企业比较，戴尔缺乏在服务器存储等高利润行业的核心竞争力。而IBM，因为有其自身的核心优势，不仅在服务器存储等方面具备优势，且依托这一优势从事了商务社交、大数据分析等更多高利润行业。戴尔还处在追赶的过程中。

戴尔问道：戴尔缺少“一片云”

计世资讯集团副总编孙定表示，戴尔的转型尚未成功，但难言失败，原因是转型将戴尔带到了一条活路，但是，这条路走下去还会比较艰难。

孙定认为，戴尔目前最为欠缺的是“云”，而这恰恰是戴尔的竞争对手在尝试打造的核心竞争力，比如IBM、甲骨文和惠普都在这一领域开始布局，并取得了一定的成效。

实际上，戴尔欠缺云和戴尔的基因有关，这是一家典型的硬件公司，只是在最近几年才走上了“软硬结合”的路子，但是，戴尔在这方面的积累仍然很少。而IBM，则是典型的软硬件结合的企业，再比如惠普，虽然在软件方面也有所欠缺，但类似于Autonomy等企业的并购有助于惠普提高云服务能力。

以数据库一体机为例，这被公认为云计算时代的杀手级产品之一。2012年，IBM的一体化解决方案pureSystem问世，其主打的特性是虚拟化技术，且具备部署简单的特点。众所周知，虚拟化是云计算的核心技术之一。

相比较而言，甲骨文也有类似的产品，且推出时间较IBM早，但甲骨文的产品通常部署起来较IBM麻烦，不过，总的来说，无论是IBM还是甲骨文，它们已经可以拿出产品为用户提供这种云的服务，但是戴尔目前尚没有。

“如果戴尔要做好企业级市场，云这一块是必须要弥补的。”多位受访的IT专家向搜狐IT表示。