普通员工身上的长虹DNA

围绕2004年确立的“员工满意、顾客满意、股东满意”即“三个满意”核心价值观，长虹以员工为主体，以“员工满意”为出发点，从员工—企业、员工—管理者、员工—员工、员工—社会四个维度全面推进“员工关系建设”，以此作为企业文化建设的抓手。近些年，在一些电子制造企业出现“员工跳楼”等极端事件时，长虹与员工的关系却因为员工关系建设的成效而日益和谐。据记者了解，长虹是国内第一家系统地提出员工关系建设并付诸实践的家电企业，凭借良好的员工关系、优秀的企业文化，长虹多次获得“中国年度最佳雇主”、“中国大学生十佳雇主”等称号。员工关系建设构建了和谐、积极、稳固的员工关系，长虹员工的主人翁精神和创造潜能被激发。下面采集的几个案例或许可以帮助认识长虹的员工关系建设。

PART1：员工与企业之“同创共享”

杨梅的故事：

“鸭梨山大”女超人的成长

杨梅，女，38岁，20岁进厂，现任长虹模塑科技有限公司模具厂抛光班班长。

18年前，还是一名通过招工成为生产线普通工人的杨梅，如今已是长虹乃至绵阳地区的风云人物，她不仅是厂里的工作标兵，还以普通员工代表的身份成为全国人大代表，被人称为“女超人”。

18年前，杨梅被分配到冲压厂当钳工。2000年，长虹要组建抛光小组，杨梅被调到模具厂抛光班，一开始只做公司内部的模具返修，后来也做一些一般类型的模具。杨梅怎么也不会想到，公司不断提供学习和培训机会，帮助她们成长，而她们这个组则将会成长为长虹的“抛光鼻祖”。

2006年，抛光班决定上高光抛光项目，派学习能力较强、比较爱钻研的杨梅和另外一名同事外出学艺。

杨梅去的是广东东莞的毅昌公司，学期只有一周。回到厂后，杨梅开始钻研如何进行高光抛光，她要在最短的时间内琢磨出可靠的高光抛光技巧。经过大概半年的琢磨和试验，杨梅根据“看”来的知识和自己的研究，将气动工具用在高光抛光上，结果效率和质量都比在东莞学到的传统的高光抛光高得多。杨梅的方法一上线，效果果真比别的厂的高光抛光法好，模塑公司为了给杨梅鼓励，除物质奖励之外，还独创性地将这种高光抛光法命名为“杨氏高光抛光法”，并在全厂推广。杨梅说：“当时还是有一定成就感的，觉得公司派我去学习，不辱使命。”后来，在生产实践中，杨梅和她抛光班组的同事又将抛光时与粘膜膏一起使用的一种辅料替换掉，又为公司节约了资金。

现在，头上有很多项荣誉的杨梅依然是长虹模塑科技有限公司模具厂抛光班班长，不过，今天的抛光班已经是一个25人的大班组。2008年，杨梅被推选为全国人大代表，2010年，她带领的班组在龙腾战役中被磨具厂推荐位“工人先锋号”。

点评：从工作的角度，杨梅的案例是又一个企业为员工创造良好发展环境，通过完善的员工发展和激励机制帮助员工成长的典型。但是，长虹给员工搭建的平台不仅仅限于职业上的个人发展，还包括社会角色的拓展，杨梅成为了人大代表，她尽代表之责，最后回馈到社会，也回馈到企业和企业员工，这才是真正的“同创共享”。

PART2：员工与管理者之“风雨同舟”

严建国的故事：

我在长虹为员工做两件事

严建国，男，35岁，24岁进厂，现任零部件产业集团压铸件厂工艺主管。

严建国2001年进厂时是一名普通操作工，勤奋好学的他从班长、工段长，做到了现在的负责技术的工艺主管。严建国告诉《中国电子报》记者：“我现在主要帮助员工做两件事：一是要引导好一线员工，干好本职工作。第二，提升每个技术员工的自身能力和综合素质。员工在公司能获得两份东西，一个是他直接的收入回报，另一个就是综合素质的提高，是即便不想带走也没办法留下的，这就是一个人的价值。我希望我们的员工这两方面都要做好，我们一定为优秀员工创造机会和平台，让他去发展。”做技术出身的严建国以前不善言辞，现在说起来却能滔滔不绝，因为他对上述问题有过非常深刻的思考。以前做普通工人的时候，他的领导给他提供了很好的平台让他一路走来不断挑战自己挖掘潜力，现在，他开始琢磨领导的管理哲学。

在加入长虹之前，严建国在另一家国企干了5年，他觉得那家企业和长虹最大的区别就在管理上：前者只是单纯的工作管理，而长虹将人文管理和工作管理融合起来，强调如何培养人，强调为员工提供平台，让员工和企业共成长。“长虹的文化能让员工自己给自己压力，让自己成长。”严建国说，“管理者的角色，就是要帮助员工形成这种压力，同时不让员工压抑。”压铸市场很乱，有很多私企，也有受不住高薪诱惑的员工选择跳槽。“现在下属的技术员工要离开，我请他评估两点：一是他跳槽的对象比现在的要好，二是是不是他原有的理想抱负的实现。满足其中的任何一点，我鼓励他走。如果不满足，只是薪水多一点，我会建议他多考虑考虑个人的发展。”严建国告诉记者。在长虹压铸，有不少人是离职去别的企业干了一阵，但后来又回到了长虹公司。现在，长虹压铸的人员越来越稳定。

“工作最重要的是能力和态度，如果没有这两点，再高的文凭、再坚实的关系都没用。”严建国说。

点评：现在，严建国作为一名管理者，他从管理者角度，尊重、关爱员工，通过以人为本的管理激发员工活力。他说，这种以员工为本的管理理念和方式，是长虹教会他的重要课程和经验。

PART3：员工与员工之“和谐共振”

美菱技术班的故事：

五个人携手创造新江湖

张孟、姜海波、柴玉强、李维正、李志奎，美菱有色金属制造部技术小组成员，最少10年以上的美菱工作经历。

长虹旗下的美菱公司有色金属制造部有一个只有5个人组成的团队，他们到今天为止给公司带来的效率提升却已经难以用数字统计。组长张孟告诉记者一个简单的例子，通过铝板覆膜一体化的改造，利用校平机和电脑程序将原有先剪切再覆膜的流程改为覆膜剪板同时完成，直接下料，一天下来废料由原先的30公斤左右降到1-2公斤，原来每台剪板机和覆膜机的产能1500片左右，需要三个人，现在一天能干到3000片，大概节约了5.5人。张孟、姜海波、柴玉强、李维正、李志奎这五个年龄相仿、进厂时间最少不小于10年的“技术老黄牛”时时琢磨，分工合作，不断通过模仿、学习、引进，对生产设备进行改造加工，提升生产效益。

“我们团里有两个人是搞采购的，分别是车间主任和设备主管，他们的信息比较灵通，得到消息后，我们就在一起琢磨，研究可行性和改进方法。几乎每个项目我们都是摸着石头过河，不过我们年龄相仿脾气相近，项目来了，我们每天进行方案讨论，没有上下级差别，有方案分歧的时候都是举手表决上线试验，这样保证错误的可能性最小。当然我们也有失败的。”张孟说得很实在。当然，大多数的努力都是成功的，给企业带来的效益也立竿见影，而美菱提出的“价值提升”的政策又鼓励付出与效益挂钩，所以现如今，这五个人已经形成了一个勤于切磋、分工合作、勇于试验的主动攻坚机制。“只要有好东西，我们肯定想学习。”张孟向记者表示。采访中记者感觉到他的“求知若渴”，恨不得从记者这里探讨出对设备改造的可行方向。他告诉记者，下一步，他们正在考虑通过什么办法，盘量校直过程中管口剪切一次到位，省下剪切管口毛刺的人工，同时减少废料。

点评：在这个五个可爱的技术人员的合作中，已经淡化了员工和管理者的角色，而是突出了员工和企业之间、员工和员工之间的关系，凸显了一种非常精妙的团队精神。美菱的激励政策让他们变被动为主动，主动为提升企业效益耕耘，而他们之间的“和谐共振”则保证了工作目标的实现，同时让他们彼此愉悦地工作，快乐地生活。

PART4：员工与社会之“文明道德”

尹波的故事：

长虹告诉我，我们都是社会人

尹波，男，33岁，长虹多媒体电视机三厂团支书。

长虹青年志愿者活动频繁，形式多样。尹波在街头进行过交通劝导，清扫过马路，做过家电义务维修员和宣传员，参加过大型植树造林活动，下乡帮助过留守儿童，捐建过义务学校，更是多次参加了长虹针对地震灾区北川中学展开的多次帮助活动。

“如果要说印象深刻，还是汶川地震发生当晚我们志愿者进入北川现场救援的那一天一夜。”尹波说。汶川大地震发生后，同样受灾的四川长虹集团在自救的同时火速组织了近600人的救援队赶赴重灾区北川，和大多数人一样，尹波毫不犹豫地报了名。“印象深刻的不仅仅是当时那特殊的惨烈的场景，还有我们的同事。长虹有几万人，我们互相不认识，但是我们一起合作。”当时北川依然余震不断，尹波和他说不上名字的同事在倒塌的北川中学废墟上搬开断裂的水泥板，不断地与废墟下传来的声音联系，震感袭来时，他们只好放下手里的水泥板跑开现场，稍微平息后，又壮壮胆重新冲进现场。“现在想起来都有点后怕，当时余震不断，很多当地人都不敢进去，但我觉得我们(长虹志愿者)已经忘我了，周围没有人退缩，我们也就没有犹豫的余地。我们自愿报名，就是救人来的。”尹波说。后来，长虹评选了抗震先进个人，但是，先进个人的名额有限，抗震救灾中的先进事迹和人物远远多于已经被挖掘的。“有些人付出了可能没有被挖掘，还有些人付出了可能不愿被挖掘，总之，这批长虹的同事非常让我感动，作为长虹志愿者，也让我自豪。”尹波告诉记者。

尹波告诉记者，长虹组织的很多志愿者活动都是鼓励带着家属参加的，现在她的女儿刚两岁，下一步，他要带着女儿多参加志愿者活动，培养女儿社会公德的意识和文明行为。

点评：尹波的青年志愿者经历是上万长虹青年回馈社会的一个缩影，也是长虹“员工-社会”维度关系建设的结果，这样的结果不仅提升了员工自己的修养，帮助或感动了志愿者服务的对象，同时也强化了员工的社会责任感，提升了长虹在社会上的形象。所以，这不仅仅是“员工-社会”这一维度的独唱，在长虹，还有着数万名“尹波”。