人本长虹 动力永续

上世纪80年代，初入电视机生产行业的长虹公司由最高层带队，组织了庞大的团队到当时显赫一方的河北环宇电视机厂调研学习。20年后，河北省委省政府专门组织媒体调研团来访长虹取经。此时，曾经位列北方巨头的环宇电视机厂已停业多年。而如今的长虹，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，自2005年以来，长虹公司总体销售收入年均增幅超过30%%，现位列中国电子信息百强排名第7位，四川企业排名第1位。河北省委省政府想搞清楚，为什么同样是电视机厂，一个已经几乎倒闭，一个却越做越大，越做越强。

长虹公司董事长赵勇给出的答案是：“我们的发展得益于强有力的企业文化这一核心竞争力。”长虹在以人为本的企业文化下，9万多名员工充满激情与活力，在产业、技术、产品、服务等方面不断创新提升。文化，造就了充满创新力的长虹，成为增值创效的源源不竭的金矿。

现阶段，因应环境变化，长虹从“员工满意”出发，提出并全面推进“员工关系建设”，以此作为企业文化建设的主要抓手。

员工是最大财富

最让陈飞津津乐道的，是自清华大学毕业来到长虹后自己方便舒适的工作和生活环境。早晨，第一缕阳光射进公司提供给新进青年员工的宿舍楼里，陈飞开始一天的生活：在宿舍区的食堂吃上一个热馒头、鸡蛋、青菜，一杯热牛奶或是八宝粥，然后步行15分钟，穿过满是绿叶树木和花草的厂区道路，到办公室开始软件编程工作。中午，和同事一起到厂区员工餐厅吃饭。“唯一要操心的是食堂的阿姨把猪、鸡、鸭、兔、牛肉弄得花样繁多，肉片、肉丁、肉丝，炒的、烧的、蒸的，每天都得仔细想想究竟选什么吃”，陈飞呵呵笑起来。

和在其他城市就业的大学同学相比，陈飞有种温馨的感觉：“我是直接就提着行李到公司宿舍入住了，其他同学到企业报道，第一件事就是忙着找房子，因为人生地不熟，为这个问题很头痛。”

和陈飞一样，长虹许多员工都能住上公司提供的宿舍房。在长虹坚持为员工办实事的机制下，员工收入增长、集资建房、爱心援助、工作环境改善、生活环境改善、交通班车、餐饮环境、“菜篮子”工程、员工慰问、员工体检、业余文化活动、员工子女入学、员工子女大学录取奖励、疗休养制度等，一系列对衣食住行、工作、生活和心理的关爱在全公司范围展开：实施“菜篮子”工程，通过自主经营和合作经营模式，建立了长虹职工农副产品专供基地，常态化开展蔬菜大篷车进小区活动、优质农副产品团购活动，让员工吃得放心、买得便宜;每年投入专项劳保经费，保障员工从业安全与职业健康;2005年设立长虹爱心救助金，帮助员工解决因疾病、意外伤害、自然灾害等导致的重、特大困难，共度难关。

此外，长虹公司还高度重视安全生产工作，每年投入专项经费，保障员工职业安全，保护员工职业健康，改善员工从业环境等，连续多年被评为安全生产工作先进单位。

在长虹，员工是企业发展的强有力的支撑，员工对企业的主人翁精神和巨大的创造潜能，才是企业持续发展的难能可贵的财富。今年初，全国总工会专门组织专家和数十家企业代表，先后到长虹考察调研。

助力员工成长

在长虹“员工关系建设”的体系当中，员工与企业之间，长虹倡导“同创共享”。

长虹为员工打造了一个自由发展、驰骋梦想的舞台。为将个人价值诉求融入企业价值诉求，建立了完善的员工发展机制，如帮助员工做好职业生涯规划，畅通员工发展通道;常态化开展员工培训工作，如职业技能培训与认证、专业培训、班组长培训、职工夜校学习、在职学习、脱产学习、学历教育晋级等;每年举行技术创新大会，重奖科技创新功臣，还开展了“龙腾长虹，有我就能”、“凤凰行动，实现美菱梦”等活动;各基层单位还举办了各类劳动竞赛、技能大赛、技术比武、岗位练兵等活动，帮助员工提升素质能力……丰富的培训与多彩的活动充实了长虹人的业余生活，也让员工分享了企业的经济和文化成果。

据记者了解，长虹还开展了一项独特的活动——合理化建议。负责统筹该工作的公司工会王存明说，一线员工在平时工作中最能发现问题，为了发挥他们的集体智慧，王存明把这一制度搬上擂台，进行考核与评比，让一线的员工真正发出自己的声音，表达自己的意愿。

长虹包装公司制造部部长杨帆说：“公司鼓励员工提出建议，通过自己的思考让想法变为现实，这样才真正鼓舞了公司的士气，让员工产生成就感和归属感。”

记者发现，在长虹有一个有意思的现象，凡是文化建设做得好的单位，生产经营效率就高，经营质量控制也不错，而管理成本反倒比较低。企业文化像血脉一样，在整个企业的机体中流淌，滋养着每一个细胞，也凝聚着每一处力量。

多媒体制造部部长杜世富介绍，电视机二厂每个月张贴“喜报”，评选团队奖，以及创新之星、文明之星、生产之星、质量之星等个人奖项。类似的激励制度在长虹的其他单位也屡见不鲜。

杜世富说：“公司为员工做的每一个细节，降低车间噪音，改善员工饮水条件，提供休息区等，他们都能够感受到，他们也能真正与公司交心。”在以员工创新为基石的全员创新氛围下，每年的合理化建议倍速增长，2011年，员工提出合理化建议共计14000余条。来自基层员工的创新为企业创造出巨大效益：自2005年展开合理化建议以来，长虹合理化建议累计创造效益和节约资金超过5亿元。

“人效提升”回馈企业

长虹以员工为本的人文管理使员工的激情和创新能力得以发挥，从而也给企业发展提供了强大的动力。

长虹人说：“对微利时代的家电制造业而言，我们所做、所想最多的，便是充分依靠员工的力量，展开效率提升。”在长虹打响的这场“人效提升战”中，员工充分彰显了个人价值，并为企业争取了时间、节省了成本、提高了效率。

王平平是包装公司的一名普通员工，他善于发现，爱动脑筋，经过他的改良，贴胶布的工作从手动变为自动，节约了3名劳动力，并将贴胶带的时速从110次/小时提升得到2500次/小时，而这次改良所花费的成本仅为1000余元。陶钧是厂里的一名设备主管，为了节约成本，他和同事反复琢磨堆纸机的改良方案，紧张调试改良设备，最终为公司节省资金70余万元，提高人效50%%。

在电视机二厂，修理工可以在必要的时间进行补焊，插件人员可以调试，点胶人员可以总检……一大批身兼多种技能的尖兵涌现于流水线。一人多岗，多个职位，多项技能，从而为不定时的人员调动做好充分准备。

类似这样的例子在长虹举不胜举。电视机三厂蓝蓝说：“我们需要的是把一件事落到实处，以小见大，只要给生产带来了方便之处，有一定的效果，也就是给公司降本增效出了力。”

“人效提升战”演绎了长虹人努力回报企业的一个个典型故事。人效、物效的提升为企业带来了巨大的效益，同时，员工的个人价值也从中得到彰显，劳动成果得到充分肯定。长虹人说：“我们要从管理、研发、制造、销售各个环节要人效、要效益，具体到细微处，落实到每个人，尽管在路上，但持续不停步。”

文化软实力成就永动长虹

成立于1958年的长虹，在半个多世纪之后依然生机勃勃、蒸蒸日上，这离不开长虹人的凝聚力和多年来企业精神与文化的传承。

长虹的文化软实力辐射出巨大的能量，企业与员工良性互动，激发了员工的主人翁精神和创造潜能，为员工自我个性展示和自我价值实现提供了舞台。而员工越是具备创新精神，越是能够发挥出创造力，就越能为企业的转型升级提供活跃因子，让企业的运转更高效，让产品的质量再提升。2005年以来，长虹销售收入年均增幅超过30%%，2011年，长虹整体销售规模达到723亿元，连续三年实现跨百亿增长。

按照长虹“十二五”规划，集团将力争2013年实现整体销售规模超过1000亿元，到2015年达到1500亿元，再造一个长虹。长虹对此信心满满：因为我们拥有9万多名充满激情活力和创新力创造力的团结一心的员工队伍。