解构美的“逆增长”

白电领域三大巨头交上成绩单后，美的的亮眼表现引起了行业热议。对于美的来说，此次漂亮的成绩单在一定程度上是其2010年开始的，从体制上转变所带来的成效。在华丽的答卷背后，美的正在互联网大潮下进行着新一轮改革。虽然体制方面的改革已初见成效，但面对技术积累、智能化等新战略时，美的仍需要应对不小的挑战。

人员调整初见成效

业界普遍认为，随着三大白电巨头发布半年报后，三家企业在未来发展上已开始出现分化。不过，今年上半年美的集团总营收825.09亿元，同比增长6.7%%的数据，的确要好过格力电器（营收501.11亿元，同比下滑13.4%%）和青岛海尔（总营收419.2亿元，同比下滑10.81%%）。美的的战略调整，已显出成效。

美的是三巨头中唯一一家营收和净利润都增长的企业。另外两家在出现营收负增长、利润微增长时，均给出了类似“市场状况不好、产品价格下降”的解释，把市场营收的负增长更多归结于外界因素。

据了解，美的于2010年正式开始对组织架构进行调整，方洪波也在此时正式成为美的当家人。方洪波的加入，宣告着曾经为家族企业的美的集团，开始由职业经理人操盘。随着美的创始人退出管理层，以及美的集团资产整个打包注册成上市公司，这些都成为美的改革的基础。在改革过程中，美的创始人也给予了方洪波非常大的信任。

对于美的内部在组织架构上的改造，方洪波直接用“鸡飞狗跳”形容。据方洪波介绍，美的集团以前有很多事业部，现在均打成一个平面，中间是产品和用户，所有人围绕这个中心转。

在中怡康白电事业部研究经理王宏吉看来，人员架构的调整，是美的转型最成功的一点。在其看来，现在中国家电行业中仍有不少企业背后有国有大股东的身影。家电作为竞争充分的行业，需要企业进行快速反应，目前民营企业更善于做类似的事情。美的作为曾经的家族企业，当时面临的最大困境，就是到底将企业传给家族里的人还是职业经理人。对于很多家族企业来说，面临这个问题，如果选择不好，整个企业就会面临很严峻的问题。

对于美的半年报比较亮眼的成绩，方洪波近日也表示，美的的转型成果目前已从一些具体指标中可以看到。首先财务上面可以看到很大的利润变化，资产变轻，人员减少，现金流充足。对于美的最根本的战略调整，方洪波也认为是组织结构的改造。如何实现扁平化，如何实现以用户为导向，如何实现薪酬结构、团队结构改造。几十年工业时代影响下的结构，现在要换血优化改造，还有很长一段路。

大幅裁员下的气象

作为美的领袖，一直低调示人的方洪波，却在近段时间不断高调向人们宣讲着美的的发展策略。美的的成绩单与方洪波的反差，也让业界将目光聚焦在方洪波作为领袖的种种思考上。

对于美的利润增长的原因，方洪波特别强调裁员不是主要因素。据了解，美的几年内裁员将近一半,但方洪波不想将此举作为拉高美的利润的主因。方洪波称，上半年支出中有60多亿元支付给员工，占非常大的比例，中高层收入也与美国接轨。可以见到，美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好。成本优势要发挥出来，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，让所有交易更有效率。

不过，美的的大幅裁员，也成为美的近几年改革中最显著的标示。据系，2011年前，美的的渠道非常膨胀，面对不断寻求突破量的目标，每个分公司都会有上百号人。之所以有大量业务员、管理人员，也是因为当时美的需要更好地与经销商打交道。不过，人员如此膨胀的结果，带来的问题自然是营销成本大幅增加。面对这个问题，2012～2013年间，美的开始大幅精简业务人员。不过，面对当时大幅度的裁员，美的在营销渠道上便发生一些动荡。当时很多经销商看到美的如此大规模地裁员，都以为美的企业自身出现了问题，一部分经销商便不再做美的的产品销售，甚至直接转投到竞争对手处。所以，当2013年美的整个战略调整到位之后，便将逐步修复销售网络立为主要课题，随着调整一部分经销商也重回美的。销售渠道得到修复，产品的出货能力自然也会变强。

家电行业资深观察人士刘步尘认为，美的四年以来人员发生了很大变化，其中一个就是数量大大精简。减掉9万多人企业成本势必会大幅减少。不过，人员减少并不代表劳动能力下降，今年美的在整个制造工艺引入机器人生态，机器人生产替代工人生产会降低企业人力成本，提高工厂的生产效率。当生产效率提高，人力成本下降之后，自然会支持盈利能力，所以从财务表现上来看盈利能力增强了，对此，机器人替代对于美的盈利能力的提高也是很重要的因素。

还不是“技术派”

去年年底，美的一支新广告亮相，广告中一名工程师全面向观众介绍美的的技术。这支广告被看成是美的将精力往产品技术方面转变的象征。在王宏吉看来，美的以前的广告多以请巩俐等名人为形象代言人。从去年开始，美的在广告方面的策略就有了思路上的转化，这从一定程度上可以看到美的内部的变化。美的开始更想重点突出产品技术，不再像以前“狂轰乱炸式”的广告宣传。这样的结果是消费者开始把美的的产品和技术联系起来。不过王宏吉认为，美的毕竟此前将精力主要放在了组织架构调整，技术方面不是一两年就能呈现效果的。

方洪波对于美的的技术方面表示，美的最核心的竞争力，是所有产品的研发在家电企业中做的是最垂直和深入的。比如压缩机、电机都是亚太地区，甚至全世界最大的，很大的投入布局。美的不把精力放在智能连接上，而是放在智能内容上面，家用机器人包含了很多人工智能的内容，这些技术都是美的能掌握的。

刘步尘表示，2011年以来，美的产品发生了很大变化，很多人说美的产品不行都是三四年前的印象。2011年下半年，美的启动了为期两年的战略调整，这种战略调整确定了美的新的发展方向，即精品战略。过去美的产品为实现更大的销售量，采取的是人海战术。美的曾认为，不管产品卖得好不好，大量型号推向市场总会有卖得好的产品。这样虽然最后量整体看起来上去了，但有大量产品销售情况不理想。而且虽然产品型号丰富，但部分产品甚至不盈利。虽然这些产品对集团营收增量做出了一定贡献，但利润上是没贡献的。所以，美的开始对此做减法，把质量不好或销售好但不盈利的产品统统砍掉，只保留销量大、利润好的产品，也就是对产品经营进行了优化。

在产品方面方洪波也介绍，今年底或明年，美的会推出带有智能内容的家电，不是通过WiFi连接。比如会推出一款空调，直接用语音控制开、关温度，美的有一个很强大的团队，掌握核心技术。

对此王宏吉表示，如果想在技术方面做领导者，最重要的是行业技术标准的制定是否以这家企业的标准作为标准。如果想成为技术领导者但别人不以你的标准为标准时，技术再好也不能称为领导者。美的现在开始做技术方面的工作，和消费者沟通时也偏向于技术，至少可以说明美的正在走向一个正确的方向。

学步海尔？

业界看来，包括企业资源，美的此前将更多费用投向了营销，现在则在技术积累上投得比较多。但王宏吉看来，技术毕竟是长期工程，所以后续产品或会显出效果。

美的的改革目前仍在继续。据了解，美的从今年开始，对所有采购来的原材料，开始进行筛选，以前美的属于采购多少就用多少，但现在在生产之前是要经过原料的过滤。这是因为美的之前的供应链中有很多是美的家族人员所掌握。

在一位业界人士看来，目前美的发展中还存在着一些相对模糊的地带。比如在智能家居方面，虽然与小米深入合作推出智能空调系列颇受关注，但被不断放大的这场合作的声音，却慢慢使美的本身的智能化策略变得模糊了。

此外，无论是加大对安得物流的投入，还是11亿元建开放创新平台，似乎都有海尔的身影。刘步尘对此表示，目前来看方洪波对于企业变革的理解，很多观念是借鉴和吸收了海尔集团CEO张瑞敏对于现代公司的理解和认知。

刘步尘认为，这其实也正是方洪波聪明的地方。目前在家电市场的发展中，海尔更像是开荒者，负责在前面趟路，去感受前面是不是有地雷和悬崖。而海尔趟出来的经验，方洪波便会选择性的拿来学习。如果将两家进行对比，美的有一个值得借鉴的模板，就是海尔。海尔成功的模式美的就去吸收，不成功的自然就不会去做。这样一来也让美的在一些方面尝试的风险变得很小。而海尔的风险自然相对就要大很多，因为海尔做的事情，有些连国外企业目前都没有尝试过。所以海尔的变革在某种程度上说，成了方洪波借鉴的模板。