三位管理大师论道全球新商业模式

编者按：在移动互联时代，数字革命加速了企业创新，传统管理理论已经不适应时代的发展，全球企业都在进行商业模式创新的探索。近日，2013年海尔商业模式创新全球论坛在青岛召开。论坛吸引了全球管理大师、学者、商学院专家、企业人士共同探讨互联网时代的商业模式。论坛上，围绕“商业生态平台战略”主题，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，著名平台战略提出者、麻省理工学院斯隆管理学院教授迈克尔·A.库斯玛诺，最早洞见大数据时代发展趋势的数据科学家、牛津大学网络学院教授维克托·迈尔-舍恩伯格，做了主题演讲。本报特编辑整理刊出三位大师的精彩论述，以飨读者(更多内容可登录电子信息产业网www.textualetl.com查阅)。

张瑞敏：企业字典无“成功”二字

海尔集团董事局主席、首席执行官。他所创立的海尔品牌连续4年蝉联全球白色家电第一品牌，他被《金融时报》评为“全球50位最受尊敬的商业领袖”之一。

海尔追求三“无”境界

海尔的自主经营体没有领导，在过去领导是它的上级，现在领导是它的用户，所以用户变了它就要变，每个个体都把自己的价值发挥到极致，中国2000多年前《易经》所说的最高境界就是“群龙无首”。现在“群龙无首”常被用作贬义词，其实它表述的是一个境界，每条龙都不会互相掣肘，每条龙都会发挥到极致，有如一般系统论所言，整体大于部分之和。

海尔目前追求的三个“无”的目标：一个是企业无边界;一个是管理无领导;一个是供应链无尺度。

企业无边界是我们面临的最大的挑战。诺贝尔奖获得者、100多岁仍健在的美国经济学家科斯提出了“企业边界理论”。他认为，交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界，也就是说，产品制造成本高、没有竞争力就不要生产，有竞争力就多生产，由此产生了企业边界的大小。

互联网时代的企业没有边界。沃尔玛的众包模式让销售都可以众包，顾客顺路可以给其他顾客捎货。宝洁P&G的老总表示，设计也可以外包。

海尔目前正在探索按单聚散的人力资源成本，不是按照企业现有的人力衡量到底能干什么事，能干到什么程度。按照科斯的理论，如果自己做一件事不如别人有竞争力就不应该做。美国sun计算机公司的乔伊有一个非常有名的“乔伊法则”，他对“科斯定律”提出一些质疑：无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢?维基经济学的题目就非常刺激：《世界就是你的研发部》。你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工，为什么要用你现在的人去研发呢?有很多企业经常会说自己的研发部有多厉害，有多少博士，有多少海归，其实这已经不符合现代互联网的要求。企业无边界是我们追求的一个很大的目标。

第二是管理无领导。过去，马克斯·韦伯提出来了科层制理论，在互联网时代却是用户驱动企业。海尔目前探索的模式就是自治的小微公司。福布斯杂志最近发表一篇文章，把海尔作为一个封面，题目是《海尔消灭中层》。中层消失了，你怎么知道用户的需求是什么呢?所以就形成了一个个自治小微公司。

第三是供应链无尺度。中国企业主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制，产业链无法再按照大规模制造设计，海尔现在探索按需设计、按需制造、按需配送。你需要满足用户独一无二的对产品的需求。

产品的设计需要用户的参与。中国企业经常为产品规定“两年保修期”，而海尔现在将要把它改成“两年保证期”。两年的保修期就是保修期间上门修理不要钱，但是两年的保证期是要保证产品两年不坏，不用修理。其实产品如果两年不坏的话，一般其后也不会有什么问题。

在互联网时代，“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都不能自认为自己是成功的，在企业的字典中不应该有“成功”这个词，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍，可能表现出来就是成功。但任何个人、企业也不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就万劫不复。

为什么8个月让三洋止亏

海尔兼并日本三洋白电之后，在8个月的时间里使它止亏，为什么?我觉得主要是文化的融合，我们在日本推动的就是海尔“人单合一”的文化。

日本文化是东亚文化，主要表现为四个字：“唯尊是从”，一切听从领导，领导说的坚决执行。在改革开放初期，中国企业都学日本企业的管理方式，但我觉得到今天为止，中国的企业从执行上比日本企业还差得很远，日本企业的执行力度非常强。你给他一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，而且干得非常精细，没话可说。

问题也正是出在唯尊是从上，用户到底要的是什么?换句话说，上级的命令是不是符合用户的要求呢?特别是互联网时代，上级不一定知道用户的需求。所以我们把它改过来一个字，不是唯尊是从，而是唯用户是从。不是一切听领导的，而是一切听用户的。一开始和日本员工在谈新的思路的时候，他们很难接受。他原来只要听从领导就行了，就能够得到每年12个月的工资，再加4个月的奖金，所以日本很多家庭的生活就是按照16个月规划的。我们按照人单合一进行管理，员工对用户服务做得好就不只是得到4个月的奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，但是做得不好可能连4个月都拿不到，所以他们有很多的顾虑。最后他们还是接受了，做起来了，很快他们的能量就发挥出来，企业营销的增长也非常快。

有人问我：“国际上80%%的并购都可能是失败的，失败的原因最主要的就是跨文化融合。”其实跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢?因为你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以康德说：“人是目的，不是工具。”也就是说，不论任何时候任何人都不能把自己和他人当做工具，而应该当做目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。

CCC是营运资金周转天数，是企业报表非常重要的一个指标，海尔已经达到负10天。针对这个指标，前些年全球做得最好的是戴尔，曾经达到了负37天，现在戴尔可能连负10天都不一定达到。海尔原来是正30天，现在能达到负10天，现在有些企业是正的40天、50天。

在狄更斯《双城记》里有一句话：“这是最好的时代，这是最坏的时代。”互联网对每个企业而言，如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面，互联网对于你就是最好的时代，如果你背离它，那么互联网对你就是灾难，就是最坏的。

库斯玛诺：赢在平台化思维

现为麻省理工大学斯隆管理学院教授，曾为世界各地约90家公司和组织提供咨询服务，包括阿尔卡特、思科、华为、IBM、英特尔等等。

“耐力制胜”的六大原则

2010年我出版了《耐力制胜》，中文版上周出版。这本书总结了对微软、谷歌等公司多年来对互联网时代的战略和创新的研究与体会。对企业而言，战略和运营容不得半点闪失。为帮助企业管理层找到最佳的解决方案，我提出了企业获得六大持久力的原则。

第一是有竞争力的产品。客户需要新的产品、新的功能、新的服务，但是生产制造这些产品的企业在全球已经非常广泛，竞争异常激烈，尤其在创新的不断驱动下，价格和创新方面的竞争异常激烈。

中国的企业几乎可以生产、设计和制造出任何你想得到的产品，所以中国的价格已经成为世界价格，每个企业在进行生产制造的时候必须要和中国的制造业进行竞争。与此同时，印度在高科技服务行业中的竞争力也非常强，印度服务的价格已经成为世界的价格。

第二个持久力的原则是服务。我们注重的应该不仅仅是产品，甚至不仅仅是平台。我们可以看到很多产品本身已经成为提供服务的平台。

第三个持久力的原则是能力。企业要获得持久力或者耐力，一定要培养自己的能力。能力需要不断地更新和培养，不仅仅是指大规模制造的能力，还需要驾驭互联网的能力。企业要在不同的时代获得成功，就要不断重新培养自己的能力。

第四个持久力的原则是拉，而不仅仅是推。拉是需要企业能够直接和市场、消费者联系，不断获取信息，不断评价和调整自我。

第五个持久力的原则是范围。企业的范围不仅仅是企业的规模，企业还需要与不同的产品、不同的组织、不同的客户和不同的员工共享企业内涵。

第六个持久力原则是灵活。灵活不仅仅是针对效率，在短期目标中，企业的效率是至关重要的，但对于公司的长远发展而言就必须具有非常好的灵活性，以适应不同的时代，适应不同的技术和挑战。

数字家庭：一个特殊平台

数字家庭未来的市场非常大，也非常重要，但是现在还没有走到这一步。在美国，家电厂商西尔斯正在推动数字家庭产业的发展，微软、惠普、三星、LG、海尔等跨国公司都加入了这个联盟。在数字家庭中有非常多的要素和平台，如操作系统的平台、通讯的平台，还有远程监控、远程安全、远程支付的服务平台。

谁会成为数字家庭产业的领导者?是像英特尔这样的技术平台公司，还是像微软这样的应用软件公司，还是像西尔斯或者松下这样的家电制造企业，抑或是一个行业的联盟。在美国，一个建筑协会已经摆出了领导者的姿态，认为房屋需要具备互联互通的功能。其实，数字家庭的所有相关者都可以成为平台未来的领导者。

数字家庭要想对用户具有足够的吸引力，就需要有强大的网络效应，需要一个统一的技术平台，一个开放的标准，从而形成滚雪球效应，使运用开发越来越多，用户越来越多，反过来不断促进平带的发展和提升。但是，哪家企业愿意首先投入研发平台呢?这也是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。

海尔有自己的数字家庭平台，日本厂商也有自己的平台，彼此之间是竞争的关系。这就容易形成多个平台，有如“狡兔三窟”，应用成本非常高。要防止出现多个平台，就必须与竞争对手联手，使市场倾向于一个平台，这很关键。像微软、索尼、苹果都希望能够成为数字家庭平台的领导者，还有一些生产制造厂商，比如说海尔。海尔制造了数字家庭所涉及的所有家电产品，应该扮演起领导者的角色，但必须联合软件公司。这一切的问题并没有现成的答案。

数字家庭可以借鉴汽车行业的经验。整个汽车行业服务化的趋势越来越明显，汽车公司从服务上面获得的收入要大于销售产品的收入，汽车变成了他们提供服务的一个平台。他们实际上销售的并不是汽车，而是交通的解决方案。比如说融资、生命周期的管理、远程通讯等，都给企业带来了高额的利润。

舍恩伯格：“什么”比“为什么”更重要

最早洞见大数据时代发展趋势的数据科学家之一。现任牛津大学网络学院互联网治理和监管专业教授，所著《大数据时代》一书开国外大数据系统研究的先河。

什么是大数据?

很多人问我大数据到底是什么?其实大数据只是互联网的一个延续，但它的含义要比互联网本身丰富得多。我们现在谈论所谓的大数据，那大数据到底能给我们带来什么呢?

在过去的10年当中，互联网已经从根本上改变了消费者和厂家之间的关系，消费者现在可以通过互联网买书、买家电，然后把产品直接送到自己家中，而交易的成本反而显著降低了。但是，我觉得另外一场革命即将到来。一位华盛顿大学计算机系的教授创办了一家企业，他根据大数据理论创立了一系列非常成功的大数据企业，并把它们出售。这些企业是做什么的呢?其实，他创办的这些网站能抓取所有电子商务公司的数据，可以抓取100万家电产品的11个价格数据。通过每天抓这些数据，来预测每一个家电产品在未来一到两周的价格走向。比如，你要买1台洗衣机，上这个网站找到要购买的洗衣机型号，网站就会告诉你这个洗衣机的价格在未来一周的走势会上升还是下降，是应该现在购买还是再等一等。这个数据的精度达到了77%%。他们对自己提供的预测数据非常自信，如果消费者根据他们的预测数据购买，但是多付了钱的话，他们愿意补偿消费者这个差价。这种预测完全是基于大数据，基于250亿个数据点。对于用户来说，通过这项服务，每款家电平均可以节省102美元。

大数据的相关性

我们在大数据面前一定要非常谦卑，必须要问为什么，然后寻找这些数据之间的因果关系及其相关性。实际上，很多情况下你只需要问为什么、什么就可以了。

有一个机器翻译的例子：在20世纪50年代美国国防部授予美国的研究人员9000万美元，让他们去打造一个软件，能够自动把俄语译成英文。在冷战时期，这个应用非常必要。研究人员觉得几年就可以解决这个问题，他们试着让计算机学习大概180个英语的语法规则和俄罗斯的语法规则，然后试着在语言的翻译中去提取基本的规则，再让计算机掌握这些规则。到1962年，他们发现自己彻底失败了，最后他们不得不放弃这个项目。

之后的25年当中也没发生什么，也没有什么太大的进展，突然之间有一个公司IBM想了一个创意，他们放弃了让计算机去理解“为什么这两个词要搭在一起”，只是采取了统计分析的方法，去寻求“什么”而不是“为什么”。他们把加拿大议会探讨的一些会议稿拿过来，因为加拿大有两种语言，一个是英语，一个是法语，这些长达几百万页的文稿有英语和法语两中语言的精确翻译，他们就在电脑上对这些文稿进行了统计分析，找出一些统计的相关性。在这个过程中，他们没有回答为什么，而是回答了什么。最后，他们在机器翻译方面取得了一个非常大的成就。

又过了15年，另外一个公司出现了，它就是谷歌。谷歌用了IBM同样的做法，但是这次谷歌不仅仅拿了加拿大议会的会议稿，同时也用了因特网上几十亿的页面，抓取了几十亿页面的数据进行统计分析。在规模上，这是一个非常大的增长，其实他们抓的这个样本比IBM抓的这个样本要多可能上千倍、上万倍甚至上百万倍。谷歌的翻译质量可能并不是特别好，但是比IBM做的要好得多，因为他们把混乱性和相关性问题解决得非常好。

大数据和早产儿

在多伦多，有一些研究人员正在用大数据拯救一些早产儿。早产儿非常容易感染，我们一天会对他们的体温测量三四次，但是往往在他们感染之后再抢救就太晚了。多伦多的研究人员用了一些特殊的传感器收集早产儿的生命体征，1秒钟就能收集1200条数据，然后再积累几小时、几天、1个月的多位早产儿的数据，在这个基础上做相关性分析。通过这些数据的分析，他们发现可以在孩子感染之前24小时察觉出感染迹象。这是非常大的进展，他们能够拯救这些早产儿的生命。他们的研究可以预测出孩子感染的可能性，这和我们直觉相反。他们的研究结果就是，一个孩子在感染之前生命体征不会出现混乱，反而会稳定。在这之前，很多医生在孩子体征变稳定之后肯定就高高兴兴下班了。但这个研究结果出台之后，医生在早产儿的生命体征稳定之后，他们反而必须要留下来，因为这显示着孩子更加有可能会感染。通过这个措施，早产儿的死亡率大大降低。

沃尔玛是世界上最大的零售商，有最大的实体店数据库，他们会记录每一笔交易。几年之前他们的大数据部门进行了一些数据分析的工作，发现在热带风暴来临之前手电筒和电池的销售量会上升，这本来没什么奇怪的，大家都想得到。但是，与此同时他们也发现，poptarts这种食物的销售量也会随之上升，这是一种非常甜的零食，他们不知道为什么会这样。也有可能他们知道一点点原因，但是他们没在意过。他们在乎的是，把这个poptarts放在收银台旁边和手电筒、电池放在一起，这大大提升了它们在飓风来临之前的销售量。这个就是大家在重新使用数据的时候可以得到的对未来的洞察的例证。

未来竞争优势来自于何处?不一定来自于制造，也不一定来自于真实，我觉得它来自于数据，还有收集、分析和使用数据的能力。