也说海尔的互联网模式创新：从创客平台聊起

有一种神器能够监控自来水水质的变化并改造自来水，让用户通过手机APP可以更加智能化地实现水质监控等操作，从而更好地享受健康用水解决方案。这个富有创意的神器就是水盒子，它不是海尔员工创造的创新产品，而是海尔创业平台孵化出的创新产品。

水盒子的小微主名叫邹浩，其自掏的40多万元成为日后实体公司——青岛海富胜环境科技有限公司的启动资金。“作为小微主，我不再像过去按照领导要求执行，而是需要考虑成本、运营、人员、管理等各种事情，水盒子成为我的事业所在。”邹浩说。所以邹浩不是以水盒子产品的研制员工的角色出现，而是转变为创新产品的创业者。

以创客为例，海尔在互联网模式创新方面的努力确实可圈可点。海尔在30岁时成为中国第一家营收突破2000亿元的家电企业。但鲜为人知的是，在海尔过去10年实现营收从1000亿元到2000亿元增长的背后，是其拿出了9年时间探索面向互联网的模式创新。

持续9年的

互联网模式创新探索

水盒子的例子绝不是个案，海尔创客平台还吸引了“雷神”游戏本、车小微等创客项目，它们的成功对海尔创客孵化平台进行了解读。海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞表示，海尔创新发展的30年沉淀下的创业创新的两创精神，与正在快速崛起的创客文化与创客精神非常相似。在新的时代背景下，海尔的使命就是不断孕育创客，帮助创客创业成功。

2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%%；实现利润150亿元，同比增长39%%，利润增幅是收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，同比增长2391%%。这是海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰透露的一组数据，它被媒体解读为线上线下的一体化融合时代正在到来。

从2005年张瑞敏以创业文化为基础，提出“人单合一双赢”模式至今，海尔对互联网模式创新的探索已经持续了9年多的时间。转型期间，海尔每年保持营收百亿元的增量，营收的年复合增长率达10%%。为什么要连续9年多进行模式创新的探索？海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在1月8日举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上表示，过去的企业文化是执行力文化，而如今则是创业文化。创业文化就是鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。

对于众多的家电企业来说，不要说“变身互联网企业”，就连如何真正拥抱互联网，在互联网时代实现转型升级，都是一件“刚刚开始”的事情。张瑞敏回忆道：“当我们2005年9月提出面向互联网时代的转型，推出人单合一的双赢模式时，遭遇最大的挑战不是外部，而是企业内部，很多员工不理解，甚至出现纠结、彷徨，前进两步就要退一步。”

互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了传统经济的发展模式，新模式的基础和运行集中体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在互联网崛起之初，海尔集团成长为业内唯一的千亿元级企业，保持了稳健的发展态势，利润增长连年是营收增长的2倍。张瑞敏说，面对日趋个性化的用户需求，海尔集团开启了模式创新之路，在创业文化的驱动下将实现人人创客，并搭建开放的创业驱动平台，开放吸引全球创客资源进入生态圈体系。

正如全球著名新经济学家、商业策略大师唐·泰普斯科特所言，工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流；但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台，这和海尔的互联网模式创新理念不谋而合。

从管控组织颠覆为

创业生态圈

在北京大学教授胡泳看来：“当前，海尔所处的家电产业，已经遇到了一个重要瓶颈，那就是任何企业都不可能靠单纯的产品技术创新来解决增长乏力的问题，必须要通过组织架构的变革来解决这个问题。”要立足于互联网时代，企业必须转变为平台，以开放包容的姿态吸引全球一流的资源。张瑞敏表示，当前海尔聚焦的目标是两个平台的创建，第一个平台就是投资驱动平台。

如何真正完成从家电制造商向创客孵化平台商的转变，不只是在中国，就连全球范围内都没有成功的案例可以借鉴和参考。如何搭建投资驱动平台？海尔的尝试就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈。海尔互联网模式创新国际研讨会汇聚了平台主、小微主、创客、专家学者，以及模块化供应商、一流研发资源、投资者等各个利益攸关方。这些人员恰好构成了海尔的创业生态圈，他们相互并联成为创业小微，以适应互联网时代带来的零距离、去中心化、分布式的挑战。

在投资驱动平台和创业生态圈的共同作用下，海尔集团在过去10年实现了营收从1000亿元到2000亿元的增长。《失控》一书的作者凯文·凯利曾提出“峰谷转型悖论”，即在互联网时代，大企业会经历从高峰跌到谷底，然后再爬上高峰的过程。在2007亿元的全球营业额背后，体现了海尔不断涌现的增长活力，这得益于海尔的创业生态圈建设：“雷神”游戏本实现2.5亿元的销售额，私人影院（Iseemini）也获得了外部的投资意向……他还说，正是这些由创客小微构建起的开放森林，让海尔的互联网生态圈生生不息，在互联网发展的浪潮中稳健发展。

2014年，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。企业平台化就是企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，可以整合全球的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈。员工创客化就是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者。用户个性化就是在移动互联网时代，用户已经成为一个中心，他可以成为发布者，将购物体验在全球直播，所以企业必须以用户为中心。用户个性化其实就是满足每个用户的个性化需求。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授马歇尔·梅耶认为，海尔搭建创业生态圈的管理创新体系是非常有创新力的，超越了传统的管理理论。

第二个平台是用户付薪平台，创客薪酬用户说了算。这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。张瑞敏认为，从企业付薪到用户付薪，这种文化的变革是为了适应互联网带来的用户个性化需求的挑战。如果创客们不能在这条路上走好，要么进行改进，要么就被优化。

可以预见，随着海尔从产品制造商到创客孵化平台商的持续转型，不只是可以为企业带来营收规模的增长，更重要的是可以踏上全球互联网时代发展的节拍，成为这个时代的企业。明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文表示，目前除海尔外，他尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业，这得益于海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索，这种探索更多地是一种全面的自主创新探索，因为它没有可以借鉴的对象，是通过不断地学习试错发展起来的。北京大学新闻与传播学院教授胡泳则认为，目前海尔转型为以用户为中心进行创新，就是将企业颠覆为充分的互联网公司，结束与用户间的失联状态，目前正在创新的网器正是向着这一方向进行的探索。