陈绍鹏：联想三大优势领先竞争对手

时 间：2007年5月29日
地 点：北京联想大厦
对话人：联想集团高级副总裁兼大中华区总裁 陈绍鹏
《中国电子报》总编辑 刘 东

大中华区PC业务并未下滑

刘东：联想集团最近发布了2006/2007财年及第四财季财报，财报显示，联想的整体营业额和利润都实现了增长，特别是对于联想具有标志性意义的美洲区业务终于扭亏为盈，其他地区也开始赢利。你觉得在竞争日趋激烈的大环境下，联想能够取得令人满意业绩的主要原因是什么？
陈绍鹏：主要和几个因素有关，最主要的是联想的全球整合进展顺利，阶段性地达到了预定的目标。表现在以下几个方面：
首先是海外市场借鉴了交易型模式的成功经验，凡是交易型模式复制到的地方，业绩都非常好。我们首先从印度开始，然后是德国、东南亚，紧接是法国和美国，在这些市场中，印度和东南亚的业绩非常好，可以说复制得非常顺利和成功。而在目前还没有全面复制的国家和地区，我们也与其进行了大量的沟通和交流，现在这些国家和地区已经学习和了解到这种交易型业务模式的规律，这对我们整个中小企业市场会有一个非常大的改善和推进作用，我觉得这是一个很关键的改变。
第二是联想集团端到端的运营效率有了进一步的提高，尤其是研发、产品、供应链和前端之间的配合，都比以前有了明显的改善和提升。
第三是我们的品牌。联想从一个不知名的公司到今天成为国际化的公司，尽管知名度还比较低，但相对之前已经有了很大的提升。在行业中联想已经有了一定的知名度，我们能在全球PC市场居于第三或第四这样一个水平，而且还在稳定地增长，并为客户所选择，这些都说明联想的品牌在不断提升，而这对我们的整体业务起到了拉动作用。
上述这几个方面促成了我们在上一个季度每一条产品线、每一个大区都赢利了。
刘东：我们注意到，联想大中华区的业务一直是联想集团的支柱，甚至有“联想中国养全球”的说法，但第四季度联想大中华区的营收包括利润都有所下降，对此你怎么看？
陈绍鹏：其实我们整个的经营业绩还是非常好的，这里面有两个指标可以说明。
一个指标就是我们的市场份额还在同比增加，但还要继续增长是非常难的；另一个指标是利润水平还在改善，也就是说我们的赢利水平在改善，这说明我们的业务是在往更健康的方向发展。之所以增长缓慢了一些，是受手机业务的影响，因为手机业务只在大中华区开展，所以它的业务是计入大中华区财报里的。单就从我个人分管的业务来看，前几个月的增长势头和前面的几个季度是差不多的。

我们追求的是可持续发展

刘东：联想大中华区近几年保持了高速增长，笔记本电脑、台式机等连续比财年预定任务增长100%%以上，是联想集团稳定的“大后方”。2007年4月，联想PC中国市场占有率达到36.7%%，据预测，目前中国PC市场的年增长率在15%%-20%%左右，在这种情况下，联想大中华区的业务如何才能继续保持高速增长？
陈绍鹏：联想追求的是稳健、可持续发展，而不是一味强调高速或超速发展。在这么大份额的基础上，我们要立足把每件事扎实做好，不仅仅是求得短期的经营业绩，更要可持续的每一年都保持稳定的增长，这是联想一个主要的指导思想。
我们期望联想的市场增长速度要快于市场的平均增长速度，而并没有设定比这个更激进的目标，为的是使整个的运作体系比较健康和良性，能够在获取短期业绩的同时，为长期的发展打下良好的基础。所以我们全年的部署都是围绕这个来展开的，为此，我们制定了几个方面的战略：
第一，持续地全力借助奥运会这个百年不遇的好机会。联想是国际奥委会的全球合作伙伴，是奥委会信息系统关键核心的建设者，或者说是核心供应商，是火炬的设计单位和火炬的接力伙伴，这几个角色是其他任何伙伴所不具备的。我们要充分利用好这样一些珍贵的角色和资源，把联想的品牌在大中华地区建设得更好，尤其是建设它的美誉度，因为我们的知名度已经相当高了，需要的是提升我们的美誉度，这样就可以带来客户的长期忠诚，有助于实现联想长期可持续发展。
第二，加强在中国双业务模式的竞争力，在交易型业务模式中，包括加强中心城市的市场，加速渗透小城镇市场，快速促进笔记本市场的增长；在关系型业务模式中，包括为客户提供更全面的硬件和多产品组合的解决方案，提供更好的服务，这些方面联想都有完善的计划去增强竞争力。首先是增强我们CPC业务的竞争力，因为我们的笔记本和台式机业务是比较强的，其次是增强服务器、打印机和移动存储设备的竞争力。此外，还通过提升如摄像头和周边的配套件等外设来提高PC的竞争力，能给用户带来更多的方便。在此基础上，还可以给联想增加额外的营业额和利润。
第三，加强团队建设，这是我们今年战略部署里最重要的一条。我们相信只有一个团队的能力与时俱进地提升，才能使得我们的业绩不断地发展。团队的能力、团队的强大与否是能否实现可持续发展的一个最关键因素。
以上几方面的工作应该是属于我们稳健、可持续发展的三年的指导方针。当然我们面临的挑战很大，但团队有了清晰的方向、有比较好的团队基础和高执行力的文化，对未来继续在中国市场保持领先优势还是非常有信心的。

联想在中国市场具有三大优势

刘东：由于惠普、戴尔、Acer等国际PC巨头都把中国市场作为最大的经济增长点，他们与联想在中国市场上的竞争已经达到你死我活的地步，渠道之争、排名之争、质量之争、价格之争、专利之争等接连不断。杨元庆董事长要求联想将平均利润率由目前的1%%—2%%提高到4%%-5%%，这就意味着，联想大中华区不仅要市场份额，还要要利润。联想有什么独特的优势打赢这场“攻坚战”？
陈绍鹏：首先，我们的战略不同。因为联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业。我们的品牌定位就是创新，也是最关键的品牌特点。纵观行业里的其他公司，有的纯粹是以低成本、高效率运作，以价格便宜和低端产品为自己的战略，并且是以短期业绩为导向。与之相比，我们是有非常清晰战略的公司，虽然这一点并不能保证全面成功，但我觉得这一点是非常重要的。一个公司能够长久地在这个行业里发展，能够持续地为自己的用户、为自己的利益相关者和股东带来回报还是要靠创新的。
其次，我们已经找到了在国内外试点成功的独特的业务模式，那就是交易型业务模式，这是今天最顺应、最适合PC行业发展的业务模式。目前我们的竞争对手在纷纷效仿，但要真正掌握这一模式的精髓，他们的实力还是有差距的。今天的PC行业或在IT行业里有两大客户群，一大类就是以中小企业和消费者为主的交易型客户，他们对厂商提供的产品服务和端到端的需求是不一样的，同时这个市场是增长最快的市场；还有一类就是关系型的大客户、大企业和大机构这样一个市场，他们对厂商产品的服务和端到端的要求也是不一样的。而联想恰恰是把这两种模式在一个企业里找到了业务规律，并把它管理得非常好，让它非常有效，为客户提供针对性的产品和服务，这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键。
第三，我们拥有中国市场这样一个大本营。目前在全球PC行业中，最大的是美国市场，第二是中国市场，但我绝对相信有一天，中国会超过美国而成为PC第一大市场。一个公司要很好地成长，必须要有一个很好的母体市场，这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累，而我们就拥有这样一个基地，我们是从这个增长最快的大市场里成长起来的，所以说我们在这里是领导者，目前已占有36%%的市场份额，还不算今后将增加的份额，只要保持这样的市场份额，靠着市场快速增长的带动，就能够促进我们在全球市场的发展，这点优势也是毋庸置疑的。
此外，中国市场还是一个成本效率非常高的市场，具有充分的劳动力、成本较低。所以我们除了本地业务之外，其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的，我们就放在中国，这使得我们整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势。当然，它的成本竞争并不是表现在产品的低价格上，而是表现在利用成本做出更加创新的东西，研发更创新的技术、产品和使供应链更加有效率地运作。
上述这三个优势是我们独有的，我相信联想将成为领导者。当然我们现在也依然面临着很多困难，特别是在这个全球整合的攻坚阶段，我们需要克服整合出现的困难，但是曙光在前面，因为第四季度已经有这样的迹象显现，另外我们也坚信联想的战略和所拥有的这些优势。只要我们的整合能更快速地完成，再把这些优势发挥出来，我对联想未来的发展充满信心。

产品与营销组成核心竞争力

刘东：你所领导的交易型、关系型“双业务模式”被普遍看作是联想的核心竞争力。而所谓的惠普模式、戴尔模式、Acer模式等营销模式也被普遍看作是他们各自的核心竞争力，好像PC企业竞争就是经销模式之间的竞争。你怎么理解在INTEL、微软等垄断产业链上游的情况下，在我们所处的互联网时代，一个PC企业的核心竞争力？
陈绍鹏：我觉得不能只看这一方面，这肯定是有偏颇的。人们常说在一个阶段，在与公众和产业沟通时大家都会抓住一个点去说，如果每个地方都说，大家感觉你什么都想做，那你可能都比别人强。沟通时首先要有清晰的点，你展示了你最亮的点，这是很正常的。其次，在很多方面与别人相比，就不可能每一个方面具有优势，就像一个手的组合，有长指和短指，但总体上我认为核心竞争力由两方面组成：
一方面是提供的核心产品和服务，这是最关键的。产品、服务的创新和卓越是最重要的，特别对于我们这样一个产品加服务型的公司，服务是依托于产品的。讲得狭义一点，我们还是以产品为主的公司，那么产品需要有创新的技术，从这点上看，卓越的产品是我们生存的根本，这是核心竞争力最主要的一个方面。我们开宗明义告诉员工和股东，联想的品牌和战略定位是为客户提供创新技术产品和服务，不是以低成本、高效率为主的公司。
另一方面就是要确保运营高效，这也是我认为的核心竞争力的一部分。你说你的技术很好，创新产品很好，但今天已经不是“酒好不怕巷子深”的时代了，除了创新的产品外，还得以客户最喜欢、最满意的方式交付给他，那么就涉及到一个端到端的业务模式，如何让客户觉得你最了解他的需求，很容易找到你，购买的过程体验非常好，之后的服务也很好是很重要的。在给客户这样一个体验和服务的基础上，成本应该是合适的，不能说贵的离谱。所以我基本上认为这两方面是最关键的，而联想在这两方面的战略是非常清晰的。

业务模式复制绝非简单照搬

刘东：杨元庆董事长要求，大中华区不仅要成为联想集团的业绩来源，而且要提供战略和模式的实践经验。最近联想提出，把联想大中华区“双业务模式”等经验复制全球。你认为，在中国政治、经济、文化土壤培育的经验如何才能有效地复制到全球？
陈绍鹏：之前好多人问过我这问题，和你的视角不一样，这问题问得很好。我们先讲实践，联想确实在印度、德国和东南亚复制成功了，这几个市场是非常不同的，印度是一个新兴市场的典型代表，德国是一个成熟市场的典型代表，而东南亚是一个国家很多、很小的组合型的市场。凡是我们交易型业务模式的市场，其增长的速度远超于当地市场的平均增长速度，实践证明我们成功了。
然后再看所谓的复制，我们实际上是有一套方法论的，而不是简单的照搬照抄。首先我们认为在中国的PC市场和行业中摸索出的规律是有共通性的，比如你看到的PC产品，其基本的架构和形态、客户使用的目的和用途在全球几乎是相同的。目前的PC产业是高度水平分工的，都有一个硬件的平台，每一个硬件的子模块都是有国际标准的，运行的操作系统全球几乎是统一的，而操作系统上运行的软件也是全球标准和全球统一的，所以基于这样一个标准，决定了你在一个国家的经验和规律在别的国家有高度的共通性；第二，虽然有很多的共通性，但并不等于是完全一样的，每个国家针对这样一个大体相同的产品，客户购买的习惯、使用的差异、文化、经济形态、生态环境都是不一样的，如果一个模子照搬过去，那是绝对错误的。所以说我们高度抽象地把那些我们假定认为它是可能适用的东西提取出来，先试点再推广，而且抽样几个很不同的市场去试点。只有我们试点成功了，确定适用了，然后我们才去实施。
此外，我们复制的过程中是以当地团队为主，中国区的团队只是做一些帮助和启动工作，更多的是让当地懂市场、有经验的人自己来掌握这一套规律，发展并完善出一个能超过我们预先假定的更好的方法。
所以说联想是充分地从方法论上、从哲学的角度经过思变然后去做的，绝对不是简单复制或是完全拷贝。到今天，我们是分批分阶段地推广，要确保每一个地方都成功，不能所谓的大干快上，因为有的地方还没有领悟，甚至没有资源和精力去开发，在这种情况下，求快是不会把事情做好的。所以全球化必须有它必经的阶段，这是事物的规律，只要你尊重事物的规律去做事，就成功了一半，我们目前第一阶段取得了成功，当然未来的挑战和困难还是很大，但我们认为总体上的战略还是对的。

供应链建设需要不断完善

刘东：联想收购IBM PC业务之后，如何有效整合全球供应链成为摆在你们面前的重大课题。杨元庆董事长曾经用“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”来形容这个庞大系统工程的难度。业界有一种观点认为，近两年联想全球供应链的建设未尽人意，其运营效率、运作成本不及竞争对手。你如何看待和评价联想供应链的建设？
陈绍鹏：其实今天优秀公司的做法大体上是相同的，比如说都是使用虚拟供应商，共同管理，戴尔是这样做的，其他厂商也是这样做的，差别在于选择了哪些供应商，与他们之间沟通合作的效率是不是最佳的，还有这套设计和其他链条的配合是不是最好的。如果单就一个环节来讲，A公司组装PC需要1个小时，B公司却要8个小时，这是不可能的，磨洋工也磨不出来。在供应链的纯运作成本方面，离供应链近的地方和远的地方成本是很不一样的，它最主要的不同是在物流上。全球主要PC厂商的生产中心基本上是在中国内地，少量的是在新加坡或者印尼、菲律宾这些国家，但都集中在很小的东亚和东南亚这么一个圈里，那大家发到欧洲和美洲的PC的物流理论路径都是类似的，所以说不会有那么大差别。作为业务模式上这一点是相近的，差别还是在于全盘优化的效果怎样，你这个地方的链条和其他的链条的配合是不是最佳组合，如果这个链条往东，那个链条往西，自然就配合不好，所以水平是差在这些地方。
说到我们供应链的全球整合、供应链的转型，这是我们公司全球整合和转型之中影响最大的部分，因为它是最复杂的，目前整个的工作已经经过了两个阶段，现在是在最后一个阶段。第一阶段是对组织架构流程和模式进行系统的设计，这个阶段在全球一整合就开始了，基本上到去年6、7月份之前就完成了；第二阶段是按照新的架构、新的业务模式和流程，把供应链信息系统的基础架构和系统搭建起来，现在这个阶段的工作也已经完成了；第三阶段就是在全球去复制，信息层建立起来，需要一个国家、一个国家去做，因为每个国家的税法不一样，国家对法人的要求也不一样，这决定了在当地的基础设施也不一样，我们要一个国家、一个国家地去复制它，还要在原有的模式上做一个优化，我们目前就处在这个阶段，也可以说是攻坚阶段，一旦它完成了，那就标志着联想整体的整合和转型阶段就完成了。
刘东：按照预期搭建起完善的供应链大概需要多长时间？
陈绍鹏：我觉得只能叫第一阶段结束。我们把全球这个信息系统建设完成，大概还需要1年，当然也是个无止境的过程，刚刚搭建好之后，又有一些东西需要优化和完善，而且每年优化完善的动作都不小，根本的原因是产业在变，产业链在变，客户的需求和市场在变，所以必须与时俱进跟着变化，第一阶段完成之后，每一年都可能会有大的变动。

个人简历

陈绍鹏

联想集团高级副总裁兼大中华区总裁，全面负责联想集团大中华区的战略发展、市场营销、销售、服务和运营等各项业务。此前，作为联想集团副总裁，陈绍鹏先后主管商用台式电脑事业部、市场系统、销售系统和大中华区业务，在IT业市场营销、销售和渠道管理等方面拥有丰富经验。
1992年毕业于北京工商大学，获计算机及应用专业工学学士学位，并于2002-2004年在清华大学攻读EMBA，获清华大学高级管理人员工商管理硕士学位。