谭军：ARM在中国市场进入收获期

时间：2007年9月6日
地点：北京天鸿科苑酒店
对话人：
谭军 ARM中国总裁
刘东 中国电子报社总编辑

ARM推掉半导体行业
竞争堡垒

刘东：ARM是全球最大的半导体知识产权公司之一，也是在经营理念、商业模式等方面非常有特点的公司。作为英国最大电子公司，请介绍一下你们的发展历程和商业模式。
谭军：ARM可以说是在困境中通过创新成长起来的一个公司。实际上ARM是一个合资企业，在1990年，苹果电脑要推出一个PDA，但他们不希望采用市场上英特尔或摩托罗拉的芯片，于是，它与美国的一家芯片企业VLSI，以及英国的Acorn电脑集团一起合资成立了ARM。然后，苹果基于ARM设计的芯片推出了名为“牛顿”的PDA，这是英国的第一代PDA。但这个产品失败了，苹果不再需要ARM的芯片了，那么我们下一个出路是什么？于是，大家想到把产品授权给其他芯片公司吧，这样ARM就被逼着走上了授权的道路。从那以后，ARM就从以前的芯片公司变成了知识产权授权公司，主要以低功耗、高性能、低价格的芯片授权为主。
十多年以后，ARM在全球的规模已经很大，我们在30多个国家和地区有1700多名员工，有近40个办公室。我们的IP现在主要应用在移动产品、家庭消费产品、汽车及工控等领域。
我们的业务模型就是把IP授权给芯片公司，并由此形成了一个生态系统，芯片企业基于我们的IP设计出芯片，然后卖给系统厂商，系统厂商做出终端产品再卖给消费者。今天，全球有200多家芯片设计公司的几万名工程师在使用ARM的技术，全球系统厂商可能有10多万名工程师在写ARM的软件，每年总共有上百万个产品出货，全球有10亿多人口在享受ARM的技术，这就是ARM的数字世界。
刘东：在你们营造的生态系统中，产业价值链是怎么体现的？另外，我想知道ARM的收入组成及业务布局情况。
谭军：ARM所在的产业链是这样的：ARM→芯片设计公司→OEM公司→消费者。芯片公司要给我们IP的授权费，然后开始使用IP进行设计，设计出的芯片卖给OEM，再向我们缴纳第二笔费用——版权费。我们与OEM也是一种合作关系，主要是要了解OEM的应用和需求，以此来了解并满足消费者的需求，而且这样做，才能使采用ARM技术的芯片产品能够卖出去。
从ARM的规模看，去年采用ARM技术的芯片公司卖出的芯片总计是24亿个，这是X86产品的10倍。而ARM去年的收入是4.8亿美元，其中40%%是授权，另外40%%是版权，14%%左右是工具，6%%是支持维护服务。而从地域上来说，2006年，我们收入的50%%来自北美，35%%到40%%来自亚太(包括日本)，15%%来自欧洲。而我们认为下一步发展最快的地区是亚太区。
刘东：ARM业务涉及的产业链条和价值链条都是比较长的。从某种意义上说，ARM是产业链的驱动者，你们怎样才能做到既要不断满足市场需求，又要与合作伙伴实现共赢呢？
谭军：我认为这里最大的问题是要了解为什么半导体产业会有IP公司存在。30年前，半导体公司，像IBM自己什么都做。那为什么做IP的公司会成功呢？这主要是成本的原因。我举个例子：一些公司想做CPU，如果ARM做，我们会假设花1000万美元做出一个ARM的CPU；而公司B自己做，可能花了900万美元。然而ARM因为采用了知识产权授权的模型，我们自己不用只卖，假设每个产品卖100次，平均下来，每个产品的成本可能是10万美元。如果此时有公司C向ARM买CPU，只需要12万美元。和公司B相比，那么公司C的研发成本就降低了，而且成本会相差很大，这就是ARM公司成功的原因。
到底是谁决定来做什么CPU呢？我们远离消费者，要了解消费者的爱好，我们看到现在消费者对产品的要求主要有这么几个：低成本、多样化、性能要好。他们把这些诉求告诉给系统厂商，系统厂商再把这些信息反馈给芯片设计公司。这时，ARM就不会针对某一应用去做一个产品，我们会根据业务的共同体，如成本、功耗、性能来做产品。
而且，我们会根据产业链上各环节的不同需求来设计产品。例如，最早做手机的时候，也就是语音时代，我们设计产品主要是控制产品的成本，使手机系统的总成本很低，功耗很低，性能又很好；我们的ARM7和ARM9就是主要针对这些需求来设计的。当我们进入Internet时代后发现，只满足系统厂商的需求还不够，还要满足运营商的需求。因为运营商每年都要投入巨资去建设网络，为此他们会把需求告诉手机制造商，例如，他们需要手机上带Office应用、多媒体应用、GPS等等。因此，我们在研发ARM11的时候，就要考虑来应对运营商提出的挑战。但仅这些还不够，现在我们讲WEB 2.0，设备里需要更多的3D、游戏，还有安全性。这个时候，我们的IP就要满足内容的需求，就像笔记本电脑在病毒等安全性方面有诸多要求一样，在消费电子领域，我们又要开发新的IP去应对这些挑战，这就是我们做产品要满足产业链上不同伙伴的需求。
这样，你会发现，我们的链条在不停地延伸，以前是到OEM，现在到运营商、内容提供商和服务提供商。

IP公司
要做技术方案提供商

刘东：ARM目前在半导体IP行业是最大的企业之一，面临很多的竞争对手，除了IP企业外，你们如何处理与像Intel、高通这些既竞争又合作企业之间的关系？
谭军：我们是合作的关系：Intel、TI、高通都是我们的客户，所以我们之间不存在竞争关系。他们的定位是在为系统企业提供芯片，而ARM是为他们提供IP。
这里有一个问题，为什么这些公司有自己的CPU、DSP，同时还要买ARM呢？这是因为，采用谁的技术，最终是由系统厂商说了算。由于系统厂商在电脑领域的发展过程中得到了一个教训，即当这一应用领域只有两家企业的硬件、一家企业的软件的时候，系统订货的平均价格就非常高，所以，系统厂商在消费电子领域就采用了多供应厂商、多渠道的策略，软件也要多样化。这时他们就意识到，ARM的CPU可以实现他们的想法。举例来说，夏新既做高端手机，也做低端手机，如果在X86时代，因为是泛CPU，可能做不到，但如果在ARM时代，系统厂商的软件团队会发现，无论是采用展讯的ARM芯片开发低端手机，TI的ARM芯片开发高端手机，还是高通的ARM芯片开发智能手机，他们开发起来都是一样的，也就是投资一次，可以开发很多产品，这时他们就喜欢ARM了。
刘东：现在任何一个行业的市场竞争都在不断加剧，你认为ARM与其他IP公司相比，具有什么样的竞争优势？另外，作为行业的领军企业，你们对市场和技术的演进有何判断？
谭军：说到我们的优势，我先谈谈ARM都做什么。首先，由于大部分芯片产品都需要一个CPU，以及其他的IP和软件，我们会把CPU和它外边的连接IP做好；其次，我们还有个产品名为Artisan，这个IP帮助设计公司在Foundry中把芯片制造出来；第三，在OEM采用芯片开发产品的软件时，需要开发工具，我们会提供这方面的工具，这些工具主要是我们与第三方合作开发出来的。这就回到我们与其他IP公司的区别，今天他们还是一个CPU的提供者，而ARM是技术方案的提供商，这就是两者间的差异。那么大家会问，这个差异大吗？我的回答是很大。因为消费电子产品的一个重要特性是产品上市的时间很重要，我们作为IP公司就有一个责任，需要准备所有的东西，使芯片公司、系统厂商享受到开发周期变短、产品生命周期延长的益处。
第二个问题是我们怎么看今后的发展？我认为未来还是有几块，一是移动产品，手机要做的事情非常多，可以有Office、计算功能；二是家庭，现在很多家庭中的产品还都是模拟的，正在向数字发展；三是嵌入式产品，我们认为这是增长最快的。以中国系统厂商为例，你会发现，那些做数字电视、冰箱、洗衣机的企业在未来几年会遇到一个很大的挑战，即功耗。欧洲、美国等地都出台了限制功耗的政策，而要实现产品的节能，产品中都需要一些控制产品，ARM的业务中就有这么一块。我们最早的ARM7到ARM9再到ARM11是通用产品线，但从现在开始，我们针对不同应用，针对嵌入式产品有不同的产品线，我们在过去四年中投入了5亿美元做这些产品线，现在这些产品线已经卖给客户近100次，我们做了个统计，如果我们不花5亿美元去做的话，其他芯片公司去做会花掉100亿美元。
刘东：ARM的收入主要是授权费和版权费。那么针对不同地区和不同的企业，你们的价格政策是怎么制定的？是一样的，还是有所区别？
谭军：IP模型可以说是最灵活的模型，原因就是它有两笔费用。ARM在这方面创建了很多模式：首先，全球领先的芯片公司买了全授权费用(Full License)，这个价格很贵，是百万美元级的，买了以后不限制使用的次数、产品和使用的年限；其次，还有些全球非常领先的公司，他们希望买差异化一点的内核，他们就买ARM Architecture，这个价格会更多些；第三，还有一些公司的授权周期会比较长，他们希望工程师把精力集中在创新上，而不是考虑用什么IP，于是ARM就增加了新的模型，叫按年订购，就是收年费；第四，在ARM进入中国的时候，我们又推出一个新的模型，叫Foundry，中国公司开始一个项目时往往资金比较少，ARM把核做好了，放到Foundry里去，例如中芯国际、台积电和宏力，使用一次付一次钱，这样使创新的费用降低了；第五，两年前我们又推出了一个Design Start，这对ARM来说是一个革命性的创新，原因是市场上产品越来越多样化，有许多新创建的公司启动资金不多，他们需要一个产品来验证自己的想法对不对，因此，他们以零费用先设计起来，验证起来，生产时再付钱，这个模式就把整个产业链搞活了，现在国内已经有100多个公司通过这个模式来设计产品。
刘东：正如你所说，很多公司都在基于ARM的IP开发产品，他们开发产品的差异化将如何体现？
谭军：其实这里有很多差异化可以做，就是通过ARM的IP再加上客户自有知识产权的IP，后者就是差异化的东西。但差异化太大也会有问题，别忘了，OEM不希望芯片差异化太大了，他们希望用差不多的芯片开发不同的产品。我这里有很多中国芯片公司开发产品的例子，像杰得开发了应用处理器，智多开发了卡拉OK芯片，北京方舟开发多媒体芯片，但系统厂商开发起来又觉得一样，这保护了他们的投入。

希望中国企业能够
影响ARM的技术路线

刘东：2002年成立了中国公司，到现在已经有五年了，五年来ARM在中国主要做了哪些事，经历了几个发展阶段？
谭军：我们其实从2001年就开始在中国做业务，从那时到2007年初，我认为是发展的第一阶段，2007年初到2012年是第二阶段。第一阶段我们都做了什么？首先是要了解ARM的IP在中国有没有市场，有市场怎么卖，卖的话怎么保护IP；其次是怎么帮助我们的客户成功，这一点很重要。通过我们这些年开展业务总结的经验，IP的定位很重要，在中国通过业务模型的变化，就是通过少量的钱，使中国企业获得同样的IP，但又不影响我们在全球的业务。然后，在中国解决Foundry制造的问题。再次，几年后我们又开展了Design Start，使中国企业能够免费下载IP进行设计,这些是硬件部分。在软件方面，就是系统厂商怎么开发ARM的产品，我们花了很大精力，就是大学计划。在过去几年中，我们可能是大学里渗透率最强的企业，共有300多个大学开设了ARM的课程，中国书店中有100多本大学中文书出版了。而我们昨天又与一家中国企业英蓓特在中国成立了ARM的第一个合资企业，做中国需要的工具和支持。
我们从今年下半年开始也会有变化，我在着手建立一个团队，最主要是了解系统厂商的需求，然后把产业链搭起来，使中国系统厂商能够研发出自己的差异化产品，把这些做好了的话，中国IC产业才会健康地发展，做出来的芯片能够有人用，才能够有发展。
刘东：看来ARM在中国市场一直还处于投入和培育期，你们希望今年将成为一个分水岭，能够开始进入收获期。那么，国内是否有企业已经开始与ARM有实质性的合作？例如是否有企业购买了授权？有没有企业的产品开始生产，并向ARM交纳版权费？
谭军：今天在中国，我们从零家企业发展到有40多家公司买了ARM的IP，已经有七八家公司开始量产了，每个季度有数百万个芯片销售出去，这些芯片有做手机的，有做多媒体的，还有做消费产品的。这些公司他们成功以后，会回来买第二个产品，但更重要的是，系统厂商开始认可中国芯片厂商了，这个回报更高。
刘东：ARM对国内IC企业和OEM企业都做了大量的工作，那么下一步，要把这个市场进一步做大，ARM将选择什么样的销售模式，又将怎样建立自己的支持服务体系？
谭军：IP销售是我们自己做，工具是代理做，这方面中国有四家，培训也是代理做，这个有九家。然后你可能会讲，现在ARM在中国有16名员工，是不是太少了呢？这要看公司的定位，我们是IP业务模型，除了IP业务外，我们把其他很多工作都外包了，像公共关系、人事、财务都外包，因此，这16名员工是IP业务的精兵强将。
在中国做业务一定要大力去支持。首先，一定要教中国公司怎么使用ARM；其次是中国芯片工程师如何用ARM进行设计；第三，中国芯片制造厂如何进行制造；第四，中国的系统制造商如何集成。这也是很多人意识不到的IP公司要做的事情。我们亚太区只在中国有技术支持工程师，能够支持中国芯片、系统厂商做产品，中国公司最快的6个月就把芯片出来了，到目前为止还没有一家公司芯片设计出来后失败的。
刘东：中国的IC和OEM企业发展很快，但是在技术、资金、管理、品牌等方面，与跨国公司相比还有一定的差距，你认为国内企业在今后的发展过程中，在哪些方面需要改进和提升？
谭军：我认为有几方面：一是要认识到产品上市时间的重要性。我们的企业强调成本，成本，还是成本。不错，这很重要，但你发现，如果产品刚出来的时候能够卖8000元，半年之后能卖6000元，一年之后就只能卖4000元，如果你介入的早，可能成本要高一些，但你的利润会高一些。二是软件的重要性可能还没有意识到。中国很多公司还是以硬件为主，他们忘记了这中间有很多软件，人机界面软件、用户软件、操作软件，这些方面芯片企业和OEM应该补课了。第三个问题是知识产权保护。很多人认为知识产权保护是对国外公司的，但如果中国不重视知识产权保护，我们的产业链上就没有1+1>2的合作模型了。但这要有个过程，现在我们看到夏新和展讯合作，纽曼和杰得合作，他们之间的合作有很多是中间件和软件上的，双方肯定要沟通，就要有知识产权保护的问题。
刘东：ARM在国内市场还处于投入期，你们是在亏本经营吗？ARM总部对中国市场有什么具体预期？
谭军：恰恰相反。我们是从2001年开始做业务，2002年成立中国公司，2003年就赢利了。因为我们成本低，而业务在不断增长。
我们现在没有定量的目标。我们最大的希望是中国系统厂商能够使用ARM的芯片，其中大部分是基于中国IC设计企业的芯片。现在我们卖的IP都是在国外研发出来的，我们希望到2010年，我们能够在中国找到一两家类似的系统厂商和芯片企业，他们能够反过来影响ARM的技术路线。
刘东：你们在国内与英蓓特建立一个合资公司，英蓓特是开发工具的，现在一些设计企业抱怨，ARM的开发工具太贵了，在这方面，你们会如何改进？你们会不会在国内进行更多的投资与合作？如果会，会在什么领域？
谭军：这就是我们合作的第一个原因。我们的开发工具在国外要卖一万美元，刚才我也讲了，我们IP业务模型可以分不同的档次，有的可降到原来的1/10，但工具很难，因为它买了就要用，我们想把工具的成本降下来，就是从制造到销售到支持，那么英蓓特就是我们的一个合作伙伴，我们的工具，包括开发板、软件，我们在中国制造、销售、进行支持，现在最低价格只要350美元，最高价格是1000美元。是否还会再降，这要看市场的反应，因为我们刚开始推广两个月。
具体的领域，我还不能说。现在最大的挑战是芯片能不能卖出去，我这里强调的是工具、支持。我们与英蓓特合作，他们就是在中国提供ARM开发工具、技术支持的公司，与他们合作，让他们把这些工作做得更好。那么下一步是什么？我们要看需求，也可能是软件，也可能是其他方面，现在我们还正在探讨之中。

知识产权战略
要全方位做起

刘东：知识产权问题在中国是比较突出的问题，ARM的授权、版权费用能否兑现？你们与企业的合作是否愉快？
谭军：从法律执行上来说可控，现在具体执行上也没有什么大问题。当公司不遵守合同的话，他就没有权利再卖了，系统厂商会起诉芯片公司。还有一点，ARM的版权费平均下来是8美分，这是很低的，对于很多芯片公司来说，这不是主要的成本。我认为版权费不是主要的障碍，而将芯片卖出去才是最主要的问题。
我们在中国六年中与中国公司合作得还是愉快的，为什么呢？你会发现，如果你花一美元钱买ARM的IP，可能要加20美元来使用这个IP，包括买其他IP、工具、研发等等，做出来的芯片希望50美元卖给系统厂商，系统厂商可能会加100美元做出产品，例如要做集成等等，希望产品卖300美元，这时候你发现，没有一家公司会玩火，如果它不想花那一美元，就意味着它的芯片卖不到50美元，而且还导致采用它芯片的OEM要打官司，起诉他。因此，我们中国的创新要按照规则去做。
刘东：中国企业现阶段有没有利用ARM的IP开发出差异化的产品的技术实力？
谭军：有。我举个例子，在2004年的时候，中国手机厂商占市场的50%%，但是现在降到30%%。什么原因？以前都是制造，用韩国的产品制造贴牌赚的钱，这样的话，一旦手机从语音功能发展到多媒体的时候，中国企业发现，他们产品没有任何差异化，全掉下去了。中国手机企业说，中国芯片企业能不能为手机企业打造一个差异化的产品。这时TCL希望推出一款卡拉OK手机，可以放音乐、接电视、对唱，而国外芯片公司并没有做这个芯片，因为他们没意识到中国的卡拉OK市场。中国的智多微电子就通过ARM的Design Start和Foundry模式，做出了这款芯片给TCL，TCL这款手机卖得很好。这个例子说明，中国这个大市场，仍然给中国IC厂商很多创新的机会，而中国的系统厂商为了与国外厂商做不同的产品，也需要一个差异化的芯片提供商，所以这个产业链已经开始逐渐形成了。
刘东：中国正在建立创新型国家，信息产业在很多领域都在制定自己的标准，IP核的标准也是其中之一，对此你怎么看？ARM会不会介入到中国相关标准的制定当中？
谭军：我认为标准会带动整个行业的发展，那么具体怎么去做呢？我认为是多方位的，从设计到制造到研发。ARM在过去几年中，与科技部和信息产业部下面的几个基地，包括北京的CSIP都进行了合作，把ARM的标准与他们共享了。至于标准方面的介入，现在正在沟通之中，我们希望了解中国市场对我们的需求，还没有具体结果。
刘东：现在中国出现了一些IP企业，你认为他们的发展空间如何？
谭军：我认为这是好事情，为什么呢？我们不是提供所有的IP，所以，从IC设计公司来讲，他们可能1美元买ARM，他们还要花零点几美元买别的IP，才能够做出芯片，也才能满足产品上市时间的要求。如果只有ARM进入中国，没有当地的IP公司做的话，我们的发展也会比较艰难，如果有其他很多IP能够与ARM互补，大家的发展都会好。
但从ARM与本土IP公司合作下来后感到，本土IP企业有几点要借鉴，IP公司的两笔收入是授权费和版权费，一是一定不要高估授权的费用，也就是不要认为今天卖了一个，过几天就卖了四个，因为这个市场是刚刚起来的市场。二是不要提前预测版权费。ARM在上世纪90年代上市后，很多公司都模仿我们，以为创立后过几年就靠版权费过日子了，实际上有很多公司死掉了，IP企业要不断创新。三是一定要考虑到系统厂商来定义我们的IP做什么。四是支持服务，一定要有一个体系。如果这样做的话，你会发现，IP不会只卖一次。

简介
谭军

毕业于上海复旦大学，获电子和电气工程学士学位。还持有英国Essex大学电子系统工程博士学位。
2001年3月加入ARM公司，初任中国业务总监。2002年7月ARM(中国)公司成立后，担任ARM中国总裁兼安谋咨询(上海)有限公司董事总经理。曾带领团队在中国积极开展业务并构建ARM中国生态环境(ARM Ecosystem)，并成功完成公司在中国的第一个五年规划。