移动互联时代，大服务体系转型升级进行时

3月20日，由北京智慧广通信息技术有限公司主办的“移动互联——大服务体系流程再造峰会”在北京召开。此次峰会围绕着移动互联与传统行业相结合等问题进行了深度探讨;2015年，“新常态”、“互联网思维”、“O2O”、电商、渠道下沉、智能化、跨界合作等成为了家电业频繁发酵的热词，这些热词预示着家电行业将迎来波澜壮阔的一年，蕴含着更多的挑战甚至颠覆。移动互联将如何与家电服务完美结合?大服务理念的诞生有着怎样的契机?大服务体系流程再造要必须面对怎样的技术课题?带着这些问题，《中国电子报》记者对服务体系的高管们进行了专访，深入的了解传统服务体系向“大服务”的转变和变革。

销售未动，服务先行

“目前，家电行业的售后服务主要是依托厂家布设的售后服务网点和社会服务网点。大多数二级以下市场的售后服务则是委托代理商或当地社会维修企业。多数还是以加盟形式的夫妻店、路边店为主，技术能力与服务水平普遍较低，难以满足消费者的服务需求。”北京华铁广通集团公司创始人、董事长唐秀艳对记者说，“现有的家电售后服务模式逐渐显现出了对互联网发展的制约。物流配送及上门服务脱节，服务响应速度缓慢，售后问题层出不穷。”

可见，用互联网思维改造传统服务，已经成为传统企业转型的重要内容。传统模式下的服务，都是针对产品而言。只有产品出现问题，有消费者提出要求，才会有服务去解决问题。在互联网时代，服务应该是主动的，不仅要从设计制造开始服务，更重要的是在使用过程中，根据实际状况提前提示消费者。从人的需求角度去主动服务，贯彻顾客关注点为焦点的理念。

“我们的产品销售到全国，各地销售不平衡，很多四五县乡镇销量不大，造成在该地区签约服务商有难度，同时五县乡镇一家服务网点服务多个品牌，因此在市场扩容、服务网点管理、信息的传递等存在着诸多问题。”万家乐营销中心用户服务部总监闾建武告诉记者，“现在通过互联网思维，用系统进行管理，降低了服务商的管理成本，提高了服务速度。并且这些系统让服务更加规范，不但用户的信任度得到提高，同时又反过来促进了服务商的效益提高，过去一些难处理的事情、争议的事情都可以得到相应解决。”

以往在服务上，家电只是针对广泛的大众消费者，而转型后的服务要针对不同年龄段、不同区域去实现，不同的产品也要有差异化的服务内容。服务系统的转型，已经成为企业创新改革的不可分割的一部分，是拥抱互联网的不可或缺的组成部分。

传统体系将被颠覆 大服务理念新鲜出炉

现如今媒体渠道多样灵活，客户的呼叫包括电话、互联网、新媒体等多种渠道。每种渠道该如何受理、谁来受理?客户在接受服务过程中，可能要面对与服务人员(维修人员、安装人员等)或机构(外包安装队等)的多次交互，如何保障服务的及时、准确和品质?服务的过程是否可控，是被动的等待，多次的催促，还是清楚明白的及时沟通?这些都是企业在服务变革时需要考虑的问题。

“在移动互联的影响下，传统服务的内涵和体系会发生巨大的变化。传统服务框架下，主要以客户服务受理、服务实施及客户满意等构成服务体系的内涵和职责，因此服务工作是产品售卖后的工作延展和收尾部分。伴随互联网思维的影响，有的企业增加配件、附件的销售，有的企业增加后续增值或升级产品的营销，有的企业已升级为服务营销的渠道，甚至演变成独立的第三方服务营销平台。”唐秀艳表示。

大服务就是面对移动互联网时代的多渠道、多形式、随时随地的客户需求予以快速响应，在服务中进行传播和营销的组织体系。在大服务时代，服务即营销、营销中服务，营销和服务将变得边界模糊、内涵清晰。而传统服务体系向“大服务”的转变，将会愈发变得紧迫。

所谓大服务体系，就是在原有的服务体系之上，向下扩展到逐层节点直至终端，对链条上的节点信息进行管理和控制，从而实现服务链条的完整链接;横向扩展营销资源，将营销资源整合到服务体系当中，既包括营销资源中的终端节点参与客户服务，也包括营销资源中的物资输出到服务体系的终端。横纵联合，以信息为驱动力实现企业资源的整合。这就是催生大服务的土壤。

戴尔大中华区服务总监李文聪告诉记者，“我们把派单的每个流程都分的很细，如客户打电话进来，呼叫中心的诊断用时，从电话进来到派单，从派单经过系统到实际操作的时间，工程师从接单到操作完成的时间，整个流程下来属于服务承诺分段管理责任，如果中间任何环节出现停顿，后面所有流程都将被顺延，都属于操作失误。所以我们要知道谁是第一责任者，统计谁是第一个失误人，预估每一个服务环节所需要的时间，并且完全标准化。我们的管理人员仅有18人，但消费者满意度高达96%%，服务承诺实现达到了99%%，翻修率低于5%%，延迟关单率仅为3.5%%。”

那么，大服务如何实现在现有服务体系上的变革而不是革命?如何平滑过渡逐渐扩展延伸和整合?这给大服务的流程再造提出了挑战的课题。

移动互联“三维终端管理革命”驱动大服务流程再造

管理学上探讨多年的流程再造，其难度在于改造人的思想。这需要公司管理思想的转变、需要全员参与、需要调动主管的能动性、需要严刑峻法。总的说来，需要自上而下的思想改造，而这恰恰是管理的最大症结。改造一个人的思想谈何容易，更不用说是所有企业员工了。

但是，移动互联时代，新技术为这一管理变革提供了难得的契机。

移动互联时代的信息化，与PC时代的信息化有着空间上的不同。传统的信息化(客户关系管理)停留在人与信息，是二维的时空。我们只能搜索到与终端(人)相关的信息，然后进行信息处理和管理，但事后的处理只能够是对结果的管理。例如，在家电服务系统中，我们能够收集某终端(客户)的需求信息，然后纵向传递至节点或终端(服务人员)，然后终端进行相应的工作后，将结果信息进入系统，再纵向向上反馈回来。

而移动互联时代，是三维的时空。终端利用其可移动性被赋予了时间轴。某一时、某一分，终端的信息被实时获取，这样，就形成了终端、时间、信息三维时空。而这样的意义被融入到管理思想当中，将催生管理的革命。不仅是终端管理的革命，更是管理思想的革命!

那么，“三维终端管理革命”是如何推进流程再造的?

“三维终端管理革命”搭上了移动互联时代技术推动人的行为改变的顺风车。类微信的传播，刷新了人们的终端，刷新了人员使用终端的行为习惯甚至思想。人们接受了携带终端、使用终端和依赖终端，并构建了时间轴。这是个可怕且伟大的变革!结合到大服务体系管理变革上，终端(服务人员)几乎无障碍地接受了终端的配置甚至是自配置。对终端软件的学习成本极低，仅仅需要几小时，再配合以适当的激励手段，即能够对终端进行实时管理和信息采集及交互的时间轴轻松地配置。

创维中国区域营销总部副总经理兼用户服务部总监尹占江告诉记者，“利用移动终端的APP，不仅让投诉响应快捷，维修时间缩短，提升了服务效率。还优化工作流程，实现服务信息扁平化管理。将“用户报单—系统派单—工程师接单—用户评价”这一整套流程，通过系统实现标准化的服务减少人为因素的干扰，将总部、服务商、工人三者之间的信息快速传递、形成闭环，实现对各个服务节点信息的实时管控。”

博洛尼北京分公司客服总监辛颖也对三维终端管理表示了肯定，“今年博洛尼策划线上与线下结合发展后服务时代的O2O战略。将数百家供应商的资源进行整合的后端，为每家供应商配备移动信息化支撑系统，为前端用户配备APP，用户遇到服务中、服务后的问题通过APP一键直达到供应商处，大大缩短信息流转的节点，加快信息传递速度;同时博洛尼做过程节点远程监控，实时透明管理，通过后台大数据分析，后期的服务延伸，无论客户有任何问题，统一由博洛尼做管家式管理，将用户体验真正做到极致。”

企业大服务流程再造，还需要解决流程不断优化面临的过程问题，包括纵向管理向横纵结合转变的管理权限问题以及与传统系统的平滑衔接问题等，以及管理思想的认知和转变等非技术性问题。此时的流程再造，完全可以理解为一个服务产业链的生态化组织再造。因此，企业服务体系的变革决不仅仅是一个新技术的采用，同样，一个新技术的落地应用，也决不仅仅是一个简单的产品功能的呈现和堆砌。