长安汽车：装备信息化“引擎”

重庆长安汽车股份有限公司副总裁 马军

图为长安汽车生产线

马军:信息化不是简单地上一个系统，而是一个大的管理变革。像长安汽车这样的老国有企业，进行变革是非常困难的。因此，公司高层的态度至关重要。

就在记者采访长安汽车的前一天，中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司签署协议重组中国长安汽车集团股份有限公司，这是迄今为止央企之间规模最大的汽车产业战略重组，必将对中国汽车行业优化产业布局、促进结构调整产生深刻而长远的影响。重庆长安汽车股份有限公司副总裁马军对《中国电子报》记者介绍说，长安汽车将充分整合双方的汽车产业资源，以节能环保和新能源汽车为突破口，以提高自主创新能力为着眼点，争取到2012年整车销售超过260万辆。到2020年形成比较完整的产品系列，自主品牌进入高端市场，整车销售达到500万辆。不过他坦言，整合后规模扩大也给长安信息化带来新的挑战。他认为，信息化给企业装上双引擎，既保证规模越做越大，又保障完善的产业链竞争力。

优化产业链

重组后，新长安汽车形成重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东等9大整车生产基地，拥有21个整车工厂和27家直属企业。为此，整合后的长安汽车，在资源共享和产业链建设上面临更大的压力。马军坚定地说：“信息化无疑是资源整合共享，实现产业链优化的金钥匙。”

实际上，基于产业链的信息化布局是长安汽车信息化历程中值得大写的一笔。据了解，长安汽车的信息化建设从1991年到2000年这期间最为波澜壮阔。这一时期，长安汽车和国内许多其他制造企业一样，通过承接国家的试点项目，实现了CAD辅助设计开发和对生产过程的管理。马军说：“当时，整个集团内部大大小小不同的信息系统，都是基于部门的业务需求而产生。这些系统当时对每个部门的管理都起到很好的帮助作用，实际上也对管理决策起到了很大作用。”当时一共建立了38个应用系统。

然而在2000年，长安汽车进行了大幅度的业务战略调整，也正是这一新的业务布局，使得这38个孤岛系统的弊端暴露无遗，也正是在这一时间，长安汽车拉开了其历时数年的大规模信息化建设序幕。从2000年到2006年这一阶段是长安汽车信息化建设最关键的几年，也是最艰难的几年。

面对38个信息系统，长安汽车最初的想法是通过技术手段将系统整合起来，“渐进式”发展。但是经过半年的调研，长安IT团队最后选择了“紧急刹车”，他们放弃了整合的想法，准备新建一套系统。因为“渐进式”模式不仅会遇到不同系统内部代码不统一的问题，还会碰到更多更深层次的业务整合问题。

当时许多部门领导非常抵触新系统，曾经一度让系统的实施工作难以展开。当公司老总得知后明确提出：系统上线后必须使用新系统，如果不换脑袋就换人。如此强制性的命令，让新系统上线工作得以顺利开展。

不过有意思的是，恰恰是当时抵触情绪最严重的部门，后来对系统应用得最好。对此，马军说：“信息化不是简单地上一个系统，而是一个大的管理变革。像长安汽车这样的老国有企业，进行变革是非常困难的。因此，公司高层的态度至关重要。”而这也是为什么从第二个信息化阶段结束后，也就是2006年，长安汽车设立“管理信息部”的原因，从此之后，长安汽车进入了一个新的信息化阶段，开始了信息化与业务的全面融合。

在国际金融危机的环境之下，如何利用信息系统，帮助企业实现成本控制、提高效率、顺利过冬是摆在很多传统制造型企业面前的难题。马军认为，应该深度应用已有的信息系统，利用数据进行分析，与国际先进企业的相关数据对标，找到差距是改进的第一步。“比如长安比丰田从订单到交付的平均时间多十几天，明显看出在市场反应速度方面是比不过人家的。那么把系统里面数据拿出来一一对比，分析这些时间都是在哪些地方被消耗掉的，我们能不能改变，能改变多少，几年能实现这个目标，这些都是需要依靠信息系统的。”

善用IT外包

长安的IT团队不光只顾搞好企业内部的信息化建设，还能为其他企业提供IT外包服务。马军介绍说，早在2004年，长安集团将内部的信息中心独立出来，成立了重庆亨格信息科技股份有限公司，这个公司有300多人，向长安及长安以外的公司提供IT方面的外包服务。而留在集团内部的IT部门和人员变成了管理信息部，主要负责企业内部信息化的管理和推进工作。这样，长安在IT、人力资源等非核心业务上选择了外包，不仅使企业的成本得到了降低，而且在专业化实施方面也得到了提升。企业可以把所有的资源向核心业务进行集中，从而提高核心竞争力和收益。

马军认为企业的信息化建设从本质上讲是一种对管理的变革和优化。在这个过程中创新是非常重要的，尤其是像企业的信息化，实际上技术的更新换代是非常快的。在谈到技术创新和管理创新之间的关系时，马军认为：“有时可以通过管理和机制的创新，深度应用现有的技术。而有的时候一种先进技术的使用比起管理创新来的更快，效率更高。所以说，管理创新和技术创新是密不可分的。”

除了提升管理水平，信息化还能大幅提升效益。马军举例说，在集团实施了集成化的ERP系统之后，由于减少了停线盘存时间，在未对生产线进行改动的情况下，每年可以多生产两万辆汽车。这就是信息化的回报。

长安汽车意识到汽车产业，尤其是微型车领域已经步入微利阶段，企业要成长就必须通过信息技术在开源和节流两个方面实现突破。长安汽车在产品设计研发上投入巨资，尤其是对于产品创新至关重要的CAE系统。目前，长安汽车已经建立了以三维数字化设计为核心的包括计算机辅助设计、工程分析与数字仿真、逆向工程、辅助制造等在内的汽车产品开发平台。

为更好地利用全球新产品开发资源，长安汽车还建立了海外设计中心，实现了三国(中国、意大利、日本)5地(重庆、上海、北京、横滨、都灵)的网络化异地协同开发，目前已经开发出5个整车平台、2个发动机平台和1个混合动力车型。下一步，长安汽车还将建立分析仿真数字化功能样机管理平台，引入多学科仿真分析平台管理技术，从而达到设计和分析的协同。