阿里软件欲做“软件沃尔玛”要过几道坎？

如何解决平台软件的丰富度和在SaaS模式下与合作厂商的竞合关系，是阿里软件目前工作的重点。

一向善于从模式变化中找到机会的马云，自从阿里巴巴B2B成功上市以后，他又从全球软件产业从套装软件向软件即服务(SaaS)转型的浪潮中看到机会，因为拥有6000万家的全球商户作为用户基础，因为拥有互联网的运营经验，所以他认为阿里巴巴孕育出来的SaaS平台也一定有机会成为全球最大的软件在线服务提供商。
今年年初阿里巴巴旗下的“软件互联平台”阿里软件问世，吸引了一批全球顶级的软件巨头成为其盟友。7月18日，阿里软件又宣布与国内20家风险投资(VC)联手成立投资者联盟，举办“赢在软件”创富大赛，阿里软件自投1亿元人民币，希望未来5年孵化出30家软件企业上市。阿里巴巴集团资深副总裁、阿里软件总裁王涛的目标是要成为全球最大的“软件沃尔玛”，5年内的软件互联平台的总服务收入要达到200亿元人民币，阿里软件离这个目标还有多远？在经历了“软件巨头结盟”、“创富大赛”之后，阿里软件还需要搭建多少桥梁才可以通向“软件沃尔玛”的彼岸？

解决平台上软件的丰富度问题

企业之间的竞争是生态链的竞争，谁拥有最大的产业联盟谁就拥有最强大的竞争力。对于希望成为全球最大SaaS运营商的阿里软件来说，要想成为“软件的沃尔玛”，首先需要在其“软件互联平台”上拥有丰富多彩和琳琅满目的软件，这是阿里软件总裁王涛接受《中国电子报》记者采访时坦言目前面临的最大挑战。
尽管目前已经拥有包括微软在内的大批软件企业成为其盟友，但它的阵营还不够庞大、软件的丰富度还远远不够，而且国内还有大批类似用友、金蝶、神州数码等做传统软件出身而转型至SaaS的竞争对手。所以阿里软件，要想笼络住中国庞大的软件产业族群，需要扶持他们与阿里软件一起成长。其实这不仅仅是在中国，在全球范围也基本如此。可以以SaaS方式运营的软件还不多。这离王涛给阿里软件定下的首个目标，运行1万个在线软件应用还有相当大的距离。
如何扶持起一个庞大的产业群体，中国软件企业缺乏什么？微软(中国)研发集团战略合作部总监申元庆接受《中国电子报》记者电话采访时表示，资金、核心技术、市场品牌、管理运维水平等是目前中国软件企业最缺乏的几个关键因素。
所以如果能够帮助成长中的大批中国软件企业解决资本与融资的问题，就会一举多得地为阿里软件赢得庞大的产业盟军。即一方面解决了成长中的中小型软件企业的资金问题，让这些中小型软件企业在他们成立之初就开始面向SaaS平台进行构建，直接为阿里软件的平台制造大量“商品”；另一方面，阿里软件为VC提供所有在阿里软件互联平台上运行的软件企业的销售额、用户数等关键数据，让VC的“风险投资”变成“无风险投资”，这也是大批VC愿意与阿里软件共结联盟的原因所在；三是阿里软件自出1亿元人民币，扶持30家软件企业上市，阿里软件作为股东之一，当然也能从中获得丰厚收益。
这种投资产业生态链，又能从中获得多赢收益的做法，有着明显的“微软色彩”。微软是平台软件厂商，当初进入中国就因为整个信息产业生态链还不够成熟，所以微软费尽周折也没有赚到多少钱，于是他们改变了原来做生意的做法，投资扶持产业生态链，使得微软在中国每赚1元钱，生态链上的合作伙伴能够赚到16元，这样的模式才让微软在中国的生意有了良好的起色。而微软扶持投资生态链的战略中就包括有每年为中国软件企业从国外牵线搭桥引进VC而举办中国软件企业的融资峰会。今天的阿里软件也是SaaS平台服务提供商，而且目标成为SaaS时代的下一个微软，复制微软的经过检验的成功战略是非常聪明的做法。
现任阿里软件总裁的王涛多年前就曾服务于微软中国有限公司，他在接受《中国电子报》记者采访时坦言，对于阿里软件来说更大的挑战是SaaS时代，阿里软件没有了参照系，阿里软件需要更多的创新和方法来成就“沃尔玛”之梦。笔者不久前曾采访过IBM中国研究院院长李实恭，他认为未来的创新将是没有明显的买方卖方，彼此都是创新创意下的共同受益者，就如同阿里软件与VC和即将参与“赢在软件”大赛的众多中小软件企业之间的关系，是多方受益的众人拾材火焰高。所以我们也有理由预测，在创造更丰富生态链的策略上，除了“创富大赛”，阿里软件还会有其他的行动。

解决SaaS模式下的竞与合

目前，阿里软件与王涛的老东家微软公司已经是合作伙伴，尽管是伙伴，但他们两家之间的关系也是很微妙的。一方面，微软的Exchange等部分产品在阿里互联平台上销售，他们是伙伴关系，另一方面微软正在转型成为S+S(软件+服务)的提供商，微软也将在线提供SaaS软件服务，这也使得微软与阿里软件是一种竞合的态势。
记者曾经采访过微软(中国)公司电信与媒体事业部总经理金伯乐先生，他坦言，阿里软件拥有阿里巴巴旗下的6000万中小企业用户群是微软最看重的。而微软研发集团战略合作部的申元庆也认为，微软与阿里软件的竞合关系中，更多的是“合”这个部分。
其实阿里软件和很多大的软件公司都存在这样的竞合，正因为如此，王涛表示，他是以开放的心态和开放的平台来与所有的软件合作伙伴合作，同样也包括了目前尚没有进入阿里软件互联平台的用友与金蝶等。阿里软件定位于中小企业和个体用户市场，绝不会进入大企业市场。
目前已经运行了一段时间的阿里软件平台上，对于大部分的中小企业SaaS用户，究竟是“杂牌”软件受用还“知名”的品牌软件更受欢迎？王涛没有给予正面回答，他只是表示，不同的用户群有不同的需求。其实这正表明了一个想要成为“软件沃尔玛”的SaaS运营商的立场，必须广收并蓄，不管是“杂牌”或是“名牌”的应用，阿里软件都需要把他们收编进来。“SaaS时代不分应用大小，即使是针对淘宝商店或者阿里旺旺开发的一个插件应用，只要有用户喜欢就是一种好的SaaS应用”。王涛认为，并不是只有在线的CRM、在线的ERP才算SaaS应用，所以他也认为阿里软件的这个“赢在软件”大赛能够颠覆原来的软件理念，引发新生软件力量的诞生。
赛迪顾问软件研究中心的总经理牟淑惠对《中国电子报》记者表示，目前中国的用户对于SaaS接受度和认知度还是SaaS推动的主要障碍，而用户接受度比较高的是工具类、安全类软件，用户群中更多的是中小企业用户。从牟淑惠的判断看，在传统软件转型SaaS与这种第三方的独立运营的SaaS提供商之间，似乎后者更有优势。

集成将是下一个问题

应该说，阿里软件正在搭建一个巨大的无形的“软件超市”，目前仅仅处于不断“进货”和创造更多更好“购物”和使用体验的阶段，现阶段还没有盈利的阿里软件，王涛说马云并没有要求他给出盈利的时间表，而现阶段是要创造更好的格局来等待SaaS井喷时代的到来。
有数据显示5年之后，SaaS的市场规模会超过传统软件市场的规模，谁会抢到未来的那个“金矿”？软件行业协会理事长陈冲教授认为，大家的机会可能都差不多，现在全球软件产业正在进入结构调整时期，未来将向两个方向延伸：嵌入式和服务领域，谁能够最快地跳出原来的框架，更快地与其他市场、其他模式、其他行业进行融合，谁就有可能先抢到“金矿”。
王涛透露，阿里软件的下一个大动作将在2009年年底，如果说现在是阿里软件的1.0时代，那么到2009年年底，阿里软件将进入2.0时代，更大挑战将是进行数据的集成和数据格式的统一，那时，阿里软件将要制定相应的数据标准，而在合作伙伴的发展上，也将倾向于推动提供二次开发与互联互通相关服务的伙伴上。

相关链接

分析机构SaaS观点

IDC：通过调研发现了困扰中小企业发展的三大业务问题，即客户拓展、客户维护和利润微薄，以及三大管理问题，即客户管理、生产/服务流程管理和销售渠道管理。
IDC认为SaaS模式在中小企业应用中有着传统套装软件所没有的突出优势：1.企业无需负担高额的一次性投入，SaaS模式大幅降低了软件成本；2.减少硬件采购方面的花费，避免了企业信息化建设初期在硬件上大规模投入的风险。很多实例表明许多企业在初期投入过多硬件，从而忽视了软件应用的花费，最终使信息化无法达到预期效果，导致浪费投资或不得不进行二次投资的后果；3.可以快速获得新的应用，灵活升级，满足企业快速发展的需要；4.实施周期短，可以帮助中小企业迅速实现信息化应用；5.无需增加IT人员或提高IT人员的相应技能，解决了中小企业IT人员匮乏的矛盾；6.有专业服务支持的保证。从技术与人员上，对中小企业予以支持。
易观国际：《中国SaaS市场用户调研报告2008》研究发现，大多数的中小企业用户对于SaaS服务的购买途径倾向于电子商务门户网站，比例占到70.9%%。其次是搜索引擎厂商，比例占到27.2%%。
中小企业用户对电子商务门户网站的信任，与他们的自身电子商务体验关联性比较大，SaaS服务的运营商在业务推广时可以考虑和电子商务门户类网站合作，最重要的是要给用户更多的体验机会。
赛迪顾问：SaaS服务商要想在中国市场获得成功，就必须解决好下述四个方面的关节点：
首先，SaaS服务商如何保证产品的可用性，这是厂商推广SaaS产品时需要做出的郑重承诺。中国的SaaS服务商处在起步阶段，更需要提升自己的稳定性和控制力水平，保持有效的服务在99.5%%以上。
其次，安全性也是制约SaaS应用的一大关键因素。SaaS模式下，企业将自己的数据置于SaaS服务商的服务器之上，并通过网络进行数据交换。这一点与传统的数据保存方式有着很大的不同，企业有可能会对服务商产生依赖，并承担网络传输中的风险。也正是基于此，目前中国大多数SaaS应用主要集中在一些不涉及企业敏感数据的领域，如CRM、HR的应用等，而在有关财务等企业关键数据应用领域，SaaS的份额仍然很小。
此外，有关SaaS模式的定价问题，也需要服务商根据中小企业的特点做出灵活的定制。在SaaS定价下，服务商开始运作时的收入要比传统授权许可方式的收入低，但经过较长的时期，SaaS的收入可能会大大超过出售软件授权许可的模式，提供更多现金流。结合中小企业IT预算普遍规模不大的特点，服务商可能要推出更多的优惠和多种形式的付款模式，在付款期限和服务水平上给出多样化的组合，满足中小企业需求多且易变的特点。
最后，在SaaS应用的便利性、集成性方面，服务商们需要做出更多的努力。如何为客户提供一个可供集成的平台，让中小企业原有IT系统同SaaS应用得到很好的整合，满足用户的多方面需求，这是服务商提升其服务满意度的重要手段。

永杰观察

AMD换帅：战略缺失 欲以融合重振

AMD公司的CEO鲁毅智走了，带着AMD连续7个季度亏损的遗憾。尽管他声称在今年的第三个季度要带领AMD走向盈利，但时间和严峻的形势已经不允许他这样做了，几乎是和鲁毅智辞去AMDCEO一职的同时，AMD发布了其最新的2008年第二季度财报，其各业务部门全部亏损，总计为11.89亿美元。笔者认为鲁毅智的辞职与AMD连续7个季度的亏损有着直接的关系，反过来由于鲁毅智的领导，才会导致AMD连续7个季度亏损而无任何的转机。这是互为因果的。那么AMD缘何连续7个季度亏损？这之中，鲁毅智领导下的AMD究竟犯了哪些致命的错误？随着鲁毅智的离去，AMD能走出阴霾吗？
众所周知，AMD率先将RISC领域的双核技术引入到了X86领域，并首先发布了针对服务器市场的双核Opteron（皓龙）处理器，当时在业内引起了积极的反响。本来AMD可以利用这种先发制人的优势，在双核市场大有作为。但伴随着竞争对手英特尔双核的发布，AMD非但没有利用英特尔强大的市场影响力，来与英特尔一起做大当时的双核市场，反而抛出了真假双核的概念，企图以此阻止英特尔进入双核市场。但实际的结果是，这种做法，不但造成了市场对于双核认识上的混淆，阻碍了双核的普及，还使得英特尔借AMD专注于口水战的时候，推出了基于创新酷睿架构的双核处理器，并由此走上了平台化的道路。到了2006年下半年，英特尔利用技术和市场的优势，将本来应该属于AMD的双核市场从AMD手中夺了回来，也就是从这个时候起，AMD开始走上了连续7个季度亏损的不归之路。
然而，双核市场的失利，没有让鲁毅智领导下的AMD从中接受教训，2006年年底，AMD声称要在2007年的第一季度推出业内第一个四核处理器—Barcelona(巴塞罗那)，并称此次将全面超越英特尔。令人遗憾的是，从双核市场觉醒的英特尔似乎不想给AMD任何机会，并率先发布了业内第一款四核处理器—Clovertown。本以为AMD会因此加快自己四核处理器推出的进程，但这次AMD再次重复了双核时代的错误，又以真假四核的概念企图阻止英特尔在四核市场的推广进程。其实这时AMD已经进入了一个误区，当年AMD之所以在双核领域取得主动和青睐，更大的关系在于其把RISC领域的多核计算率先引入到了x86领域，而所谓“真假双核”之争从现在看来，只是设计方法的不同，而并未产生质的差别，而且此时的口水战已经远没有当初双核时代的威力了，因为毕竟市场和用户才是检验真理的唯一标准。
更为致命的是，在此过程中，AMD非但没有加快推出四核Barcelona的进程，而是不断抨击对手英特尔，但自己的产品却因为技术的缺陷不断地向后推迟，最终失去了进入四核市场的先机。除了四核之外，有分析师称，鲁毅智的失误之一还有就是今年年初，开发三核Phenom处理器(只是禁用一个处理内核而已)。而从市场上看，由于英特尔四核的普及，且AMD仍以双核在主打市场，一边是英特尔四核的打压，另一边又要靠自家双核产品维持主要收入，致使三核Phenom成了有名无市。
此外，就是AMD斥资54亿美元并购ATi高台高筑，更不幸的是，在去年的年底，AMD公司宣布，该公司当初收购图形芯片厂商ATi的价格过高，因此将注销ATi的商誉价值(该公司为收购ATi商誉价值而支付了32亿美元，相当于ATi已经开发和正在开发的产品技术价值的近三倍)，这无疑加重了AMD本身的亏损。受该并购影响，AMD今年第二季度被迫一次性支出8.8亿美元。更危险的是，目前在显卡市场，AMD-ATi已经被NV挤压到了中低端，而在集成显卡市场，英特尔仍然占据着优势的位置。前后夹击的尴尬，使得并购后的ATi非但没有助AMD提升竞争力，反而成为AMD名副其实的鸡肋。
鲁毅智的离去无疑标志着AMD一个时代的结束，尽管鲁毅智的时代，AMD是苦大于甜，但业内将AMD的希望更多寄托在鲁毅智继任者德克·梅耶尔(DirkMeyer)的身上。从德克·梅耶尔近日的声明中可以看出，AMD将继续走CPU+GPU融合发展的道路，即充分整合已经并购的ATi的技术，此外，还将推出新的处理器面向低价笔记本市场与英特尔展开竞争。其实，笔者认为，这些策略都不失为好的策略，关键是AMD能否有足够的执行力。