京东：用互联网创新颠覆中国家电零售

工信部赛迪研究院8月发布的《2017年上半年家电网购分析报告》显示，2017上半年，我国家电产品网络交易额占整体家电零售总额的比重达到24.88%%，其中彩电、洗衣机等大件产品超过30%%。

图为京东家电事业部总裁闫小兵主持“沸腾中国”战略发布会

这在5年前绝对是无法想象的。2011年，国美认为10年后线上的渗透率最多达到10%%，苏宁略微“乐观”，认为“应该可以达到15%%～20%%”。

中国家电零售线上渗透率逼近25%%，这一数据的最大贡献者是京东;5年多的时间实现从0到25%%的飞跃，这一速度背后最大的推动力还是京东。上述报告表明，京东在家电网购市场的份额达到61.3%%，已经是全渠道最大的家电零售商。

京东，中国最大的自营电子商务平台，店面零售的挑战者，从IT产品、到手机通讯、到家电，一个接着一个。大家电一度被认为会是最后一个被电商攻破的领域，但是，京东家电来了，用战略、用手段、更用诚意，将“不可能”变成了“大势所趋”。京东家电对行业的贡献，在于打破了家电连锁为代表的线下渠道掌控的定价体系，树立了家电行业新的价格和服务标杆，并探索着互联网化智能化背景下家电产品产-销-用的新模式。京东家电对消费的贡献，在于进一步提升了消费的透明度，帮助树立了正确的消费观，在促进供给侧结构性改革、推动信息消费方面起到先锋作用。京东家电，是颠覆者、实践者、创新者。

策略篇

从不被看好到站上行业巅峰——“坏孩子”的逆袭路径

渠道把厂商生产出来的产品交付到最终消费者手中，是厂商与消费者之间的桥梁。消费者是否愿意来京东买?厂商又是否愿意交给京东卖?京东家电的一切策略，都围绕这两个关键问题制定。

里程碑意义的“价格战”

2012年由京东在业界挑起的“8·15”价格战是京东家电腾飞的起点。

2012年8月15日，刘强东在微博喊话：“从当日起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%%以上”。随即，苏宁、国美等线下渠道以降价应战，并在当当、易迅、58等帮衬下，形成一场广为业界和网民所知的“嘴仗”。

“我们也没有想到此事会有那么深远的影响。倒是事情过后，负面影响不小：货源没了。”京东集团副总裁、京东商城家电事业部总裁闫小兵表示。“8·15”价格战之前，京东多数是在厂家睁一只眼闭一只眼的情况下从经销商那里拿到一些家电产品，没有价格体系，没有厂商关系，拿到货就卖，快进快出。“8·15”之后，竞争对手觉醒了，厂家也警觉了——怕京东扰乱其价格体系，厂商给经销商施压，京东有限的货源进一步被限制了。“之后好几个月我们的销量并没有快速增长，‘8·15’一战，京东并没赢。”闫小兵回忆说。

原来的“小日子”没法过了，闫小兵就带着团队梳理厂商关系、制定价格体系、明确服务方向、调整员工理念，开始成体系地运营。

“8·15”价格战的里程碑意义在于，在这场“嘴仗”中，电商的先天优势被行业认知了。一些新兴品牌开始主动向京东靠拢，有些厂家“回过味儿来”，主动向京东家电供货，虽然以二三线品牌为主，但是一切走上了正轨。

让厂商“摸到脉搏”

“我们是用三类品牌挤二类、二类挤一类的策略，波浪式地对厂家发起冲击。这是一个迫不得已的策略。”闫小兵坦言。

新事物的出现总是不被旧势力轻易接受。中国家电领域大企业很多，它们在线下有庞大的销售体系，也是这个体系的既得利益者，姿态很高，不希望行业暂时的平衡被打破，不愿意自己的价格体系被搅乱。“这也很能理解，当时大家对电商看不清楚，觉得你是坏孩子，是搅局者，不知道你的脉搏在哪里。”闫小兵表示。

闫小兵的做法是让家电企业“摸到脉搏”。

2013年10月16日，京东特别发布了《京东家电供应商合作白皮书》，并以闫小兵的名义发出一封主题为《京东与家电供应商之合作共赢关系》的信，阐明京东仓储、物流、服务等保障。这样一来，京东的“脉搏”能摸到了。

厂商和渠道商关系中，最核心的话题就是“点位”。由于家电连锁之间竞争的升级，国美苏宁的成本随着双方不断扩张而增长，专业连锁点位一年一涨是常有的事情。于是，京东承诺对战略合作厂商“三年内不提升合同政策点位”。闫小兵清楚地记得，消息一传出，他收到很多短信，称他“做了件了不起的事”。在成本飞涨的情况下，一个平台能不涨点位，大家觉得很惊讶。

合作伙伴关系正常化

线上的成本比线下低，线上的增速比线下快，企业在线上的盈利比线下好，电商的势头当然不能阻挡。

2013年，海尔对电商的破坏性存疑，尝试性地拿出子品牌统帅给京东销售，结果，销售情况很好，一年后，海尔将全线品牌交到京东家电手里。

最初，美的最强的小家电部门在附带条件的情况下和京东家电签署了销售合作合同，才敢将产品交给京东。2014年12月31日，京东、美的在北京签署全面战略合作协议，给京东家电带来了2015年百亿级别的销售大单。

格力是家电领域的“顽固分子”，在家电连锁最强势的时候向国美苏宁“say no”。2015年，格力全线“触网”，并与京东集团深度合作，从年初的在京东开设旗舰店，到年底在央视、各大地方卫视、户外广告、朋友圈等各大媒介平台露出刘强东与董明珠同台出镜的“董东联合”广告，都显示出京东和格力的关系“不一般”。

2012年，闫小兵曾向刘强东汇报过一张“白名单”，是他认为京东家电最难攻克的企业，必须假以时日、通过倒逼，才能成功。名单上，有国内品牌美的、格力、海尔，外资品牌三星、索尼、西门子和夏普。当然，现在，全线结盟。

向消费者展示诚意

对消费者的拉拢似乎比厂商要容易得多。

在京东涉足大家电的初期，网购行为主要集中在图书、小型电子产品等低单价产品上，消费者是否敢于在网上买大家电，其实商家心里也没谱。分析下来，似乎能最直接吸引消费者就只有价格因素，于是就有了“8·15”价格战。

“8·15”一战，京东4亿元的家电备货被瞬间“秒空”，但是消费者的习惯并没有养成，甚至连对网购的认知也没有多么深切。李志刚在《创京东》一书中写道，2012年，电商已经迅猛发展10年，草莽时代已经过去，机会主义者必然被淘汰，接下来是精耕细作的时代，谁能在精耕细作上做得更优秀，谁就能称王。京东家电也随着业务的全面梳理率先进入精耕细作阶段。

“在保持低价战略的基础上提升服务，我们针对消费者也发布了白皮书。”闫小兵说。

《京东家电价格与特色服务白皮书》也在2013年10月16日发布，在这份白皮书中，京东表达了将“低价”进行到底的态度，以及继续打造行业低价标杆的信心。针对消费者购买商品的顾虑，出台了“30天价格保障”、“30天内可退货”、“180天内可换货”等规定，这些规定，后来成为家电行业普遍遵循的“行规”。京东也因此成为行业内价格和服务的标杆。

成为“行业第一”

2013年10月，随两个白皮书一起发布的，还有京东家电业务未来三年的战略规划——在2013年京东家电产品销售目标220亿元的基础上，实现2014年销售400亿元，2015年700亿元，2016年1100亿元，一步一个台阶，三年内上千亿，三年总共翻五番。

2014年京东上市以后，由于证券市场的相关规定，业界再也不能听到如此简单直白的数字披露，但这并不代表京东停止了对更高销售目标的追逐。

2016年3月，京东家电第一次“沸腾中国”战略发布会，也是京东家电2015年10月成为独立事业部后的首次供应商和媒体大会。京东家电亮剑了：喊出京东家电“全面超越‘美苏’、成为行业第一”的目标，直接对标“线上、线下家电零售渠道第一”。根据苏宁财报，2016年苏宁云商实现营业收入1486.8亿元，考虑到苏宁非家电业务的比重，2016年，京东家电要实现的销售目标，可能比1100亿元还要高。

2017年2月，工信部赛迪研究院发布《2016中国家电网购分析报告》，报告指出，2016年，电商渠道凭近20%%的渗透率超过家电连锁、商超百货等传统线下销售渠道，成为家电零售第一渠道，而京东以62%%的份额成为线上最大家电零售渠道，也超过所有线上线下竞争对手，成为国内全渠道最大的家电零售商。“行业第一”的目标实现了。

战略篇

从经营理念到核心系统——京东家电的成功秘笈

从2007年开始，京东创始人刘强东就在很多场合提到零售业的本质是“成本、效率、体验”，并表示抓住了这一点，就可以看到当下及未来行业的机会。京东家电的成功，也是因为始终把握了零售的这一本质。

低价优势

现在，很多人都在研究京东家电，如何从不可能变成了行业第一。

“永远不要去和趋势为敌。”这是闫小兵的第一条总结。闫小兵认为，京东家电之所以能成功，是因为很好地发挥了电商的先天优势，牢牢地把握住了行业发展的“势”。

2009年，刘强东作出在网上卖大家电的决定，包括投资人和一半以上的员工都认为这是疯了，因为他们在全世界看不到任何一个在线的零售商能够把大家电卖起来。但是，刘强东的逻辑是，电商有先天的成本和效率优势，符合商业的本质。

“家电专业连锁能淘汰百货业的家电，本质上也是新效率淘汰旧效率。但后来，国美苏宁在扩张过程中，不自觉把成本扩大，房租、样机、展台、人员，在巨大的开店成本之下，只能不断地增加厂商的点位来保证利润，而这最终又反映在商品价格上，产品的价格逐渐脱离了原始的价值，家电连锁销售的所谓高端产品，实际上只是高价产品。”闫小兵说。京东分析下来，认为家电这个类目电商确实有成本优势，京东应该比线下有10~30%%的成本空间差。

2014年，面对京东的迅猛发展，很多商家推出了“比价京东”的营销手段，闫小兵在当年的中国家电网购高峰论坛上表示，京东的低价不是打价格战打出来的，而是渠道先天优势。

但是，随着流量成本的提升，渠道下沉等带来的运营成本的提高，京东家电的成本也在上涨，这时候，是否能坚持低价就很考验企业的能力及领导人的决心。2015年年底，2013年制定的“三年不涨点位”的有效期将过，京东家电又越做越大，根据“业界惯例”，厂商担心京东家电要涨点位。于是，在2016年3月的“沸腾中国”战略发布会上，当闫小兵带着手下五大品类的采销总监喊出“战略合作品牌三年不涨合同点位”宣言的时候，会场响起了最热烈的掌声。

核心理念

与其说低价是京东的策略，不如说是其经营理念，京东的“低价”不是无原则地比拼“最低”，而是维持低利润，在保持运营的前提下，将利润让给消费者和厂家。

在业界知名的京东内部经营的“倒三角模型”中，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以看到，下面的三层则处于“无形”状态，但正是这无形的，是京东的核心理念、是竞争力、是成功秘诀。

位于倒数第三层的京东关键KPI——成本和效率，唯独没有毛利。“我们从来不去想通过提高毛利率赚钱。”刘强东说。京东的商业逻辑是什么?“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%%，价格比别人低5%%，还是可以赚钱的。”

“很多家电行业把我们的价格当成标杆，因为我们是有自己的轴心的，不管困难不管顺境，我们不会为了壮大，让合作伙伴亏钱，我们的轴始终在。”闫小兵说的轴，就是刘强东制定的核心理念。

高效系统

物流、IT、财务是京东供应链层的三个核心系统，也是刘强东口中“竞争对手砸千亿万亿也难以建成”的核心竞争力。

最初电商做家电不被看好的一个原因，就是体积大、易破损、单价高，对物流体系和财务体系挑战很大，但是京东建成了。

信息系统起了关键作用。家电领域最关注的是库存周转率，京东的信息系统直接和供应商对接，实现库存数据的共享，顾客下单时如果京东库存没有此产品，系统会直接访问供应商的库存数据库并预约此商品，从而提高京东订单满足率，进一步降低库存。

京东的成本控制体现在运营各个环节，其中最核心的优势是通过自建物流、仓储、配送和支付体系，把仓储、配送、采购三者合而为一，形成庞大的供应链体系，从而大幅降低成本，提高运营效率。

京东家电物流设计的核心理念是减少货品搬运和流动次数，将仓库设置在离消费者最近的地方，通过缩短物流半径来提升物流时效。

创新团队

京东家电有一支扎实、稳定、高效的团队。

高人效、高产出、高稳定，是京东家电团队的特点，但是，从去年开始，闫小兵担心扎实稳定的团队创新不够，又开始逼迫团队加强创新意识。

“如果我一个月没有创新，一年没有创新，我就会很惶恐，这样我会被别人超越。我不停地改变我自己，就是在和自己竞争，我最大的竞争对手不是别人，正是自己。”2016年3月的战略会上，闫小兵向全体合作伙伴说出的这番话说出了这个行业的特点，也是京东家电成功的深层原因。

“我们是颠覆了别人才获得今天的地位，那么一定也有一种力量可以颠覆我们，我们需要实时思考，可能被颠覆的角度在哪里。京东家电最大的挑战就是变化，我们要让自己始终处于变化的最前端。”闫小兵表示。从近年出现的从工厂直接到消费者的柔性制造，再到看到实物直接扫码购买的场景化消费，互联网要带来的变化还很多很多，京东都在关注。闫小兵解读说，这也是为何刘强东关注技术的原因，“只有有了技术，才能让我们站在最前沿把控变化，不被淘汰”。

服务取胜

再回到倒三角的最上层——产品、价格和服务。

今天随便选一位京东家电的消费者来评判京东，十有八九会首先说其“服务好，物流快，方便”，其次是“产品质量有保证”，最后才可能有部分消费者说“京东买东西价格靠谱，可能不是最便宜，但至少不会贵”。

以“价格战”切入的京东家电，终于将服务做成了其第一标签，这是倒三角模型上所有无形力量5年多来耕耘的收获，也是京东追逐的消费者体验。京东家电利用互联网工具，通过模式优势，自建物流，提升了效率，在家电消费的大件配送、安装、退换货、信息透明度等方面都树立了标杆，为推进公正消费、刷新用户体验、冲破选购迷障，做出了卓越的贡献。这些颠覆行为，对消费者来说是福音，对行业长远发展来讲，也是好事。

为了扭转消费者网购产品“便宜无好货”的误解，本就强调“正品行货”的京东对产品进行升级，在电商领域第一个强化“品质”，推进高端化，促进供给侧结构性改革。2016年3月，空气净化器新国标执行，京东决定只有完全符合新国家标准的产品才可在京东售卖。同年10月，京东家电又联合中国质量认证中心(CQC)和多家权威机构，共同发布京东自己的小家电准入标准和实施规则，保障京东小家电的品质。

家电安装乱收费是整个家电行业的“肿瘤”，京东家电决心医治。京东联合国内外主流热水器品牌成立“热水器售后服务联盟”，还共同推出了“热水器安装费封顶”政策，得到广泛的支持与肯定。京东家电还统一了空调等品类的行业收费标准，带头推行部分品类的安装“零收费”。京东家电不断通过推动行业的服务标准升级来打破行业潜规则，塑造出正确的家电消费观和家电行业发展观。

仍在路上

有不少京东人将“改变全球零售业格局”作为奋斗目标，而京东家电人的目标还有另外一个——让全中国人用上价格公道的好家电产品。中国家电市场的渠道体系实在太特殊：最不富裕的地方承担着最昂贵的家电售价，甚至是这些地方补贴城市售卖家电造成的亏损，但他们拿到的，却往往不是最好的产品。这一切，都是因为信息不对称。身为互联网企业的电商，就是要消灭这一现象。从2014年开始，京东家电向农村市场渗透，京东在农村市场将推行和城市一样的服务，更多的四五线消费者享受更加便捷、优质、多快好省的商品和服务。

2017年10月1日起，京东家电向业界推出了完全不同于已有平台电商的12条政策。此举的初衷，是让在京东上的消费者有更丰富的选择空间，并享有与京东自营一样的服务与保障;此举的目标，是壮大POP平台，“三年内再造一个京东家电”。

与厂商关系飞速发展的这几年，京东家电也见证了企业拥抱线上的种种“拧巴”。线上销售一片大好，电商部门弹冠相庆，没多久，总部来了批评和指示——影响线下了，收一收;收缩一段时间，线下并未起色，总部又下政策——还得发展线上。如此往复，京东家电看到的不是家电人对电商的否认，而是庞大的线下体系对未来的不自信。

竞争对手的不自信增加了京东家电的信心：来自线下的惯性阻力只有靠时间解决，一旦京东有与线下渠道公平面对厂商的机会，京东家电的体量还能翻番。

消费者对电商的拥抱程度有多深?闫小兵认为50分都不到。“中国人口太多，真正重度的、以电商为消费习惯的网购人群还很少很少，这就是我们的成长空间。”闫小兵表示。在北上广深，京东家电已经占到家电消费市场30%%以上的份额，但是在三四线城市、在广大的农村，很多人连网购都没有听说过。

“厂家和消费者都还可以翻倍，京东家电的空间很大很大。”闫小兵表示。

砥砺前行，京东家电继续颠覆着、实践着、创新着。