国美之争：谁来控制国美电器重要吗？

国美电器控制权之争 新华社发 资料图片

中国家电连锁巨头国美电器如今变得乱烘烘。身陷囹圄的大股东和咄咄逼人的经理人之间，上演了一出控制权争夺大戏，就像娱乐圈的花边新闻一样勾引着人们的好奇。商业的创新，价值的再造，中国电器流通业有待重塑的未来，这些实质性的问题似乎都被扔到脑后了。

这也许只是暂时的。不过，如果抛开对国美权力斗争结局的无聊猜想，我们是否能够明白今天国美这场争权闹剧的“前因”是什么?人们会说，黄光裕和陈晓本来就貌合神离，当初国美并购永乐，是“大鱼吃小鱼，小鱼不服气”，这个埋下来的地雷终于在合适的时候爆炸了。可是，应该进一步追问，几年以来的家电连锁业整合并购之风之所以“不和谐”，其原因又是什么?

很久以来，在中国家电连锁业高速扩张的背后，一直为低价竞争和低利润率所困。黄光裕的“玩法”可谓适者生存。不是单店销售利润微薄吗?那就无限地扩大规模，以“连锁经营”为旗帜，把国美门店大量复制到一二线城市的所有角落。业内人士很早就评价，这更像商业地产的营销模式，国美变成了“二房东”，它靠家电生产企业不得不付出的“进场费”或租赁费活着。

由此，国美拥有了吸引上游供应商的话语权，更拥有了吸引各类融资和贷款以便进行资本运作的筹码。在“国美电器”的金字招牌下，集团本身的非电器销售业务不断拓展，尤其是房地产这种暴利项目，这些年为国美集团提供了相当可观的现金流。这一切并不稀奇。与国美同台竞争的另一个连锁巨头苏宁电器，其发展脉络也有相似之处。

黄光裕一度被业内形容为“价格屠夫”。早在几年前，“家电连锁”的概念在中国已经成为“低价倾销”的代名词。以国美电器为代表的家电“大卖场”们，同质化竞争非常严重。顾客几乎无法区分它们之间的差别，除了来回比较“谁的价格更低”。某种程度上说，中国家电产品无法打造高端品牌，这同长期恶性竞争的家电卖场的低端印象，已经成为一个硬币的两面。

人们只看到黄光裕同陈晓今天“闹分裂”，可当初他们分别领衔的国美和永乐“搞联合”，本来就是竞争惨烈的行业被迫选择的战略性联盟：通过掌控更多的门店，来挤压对手和扩张地盘。这些家电连锁的“恐龙”们，不是没顾虑到市场变化的“生态灾难”，他们本来一度力求向高端模式进行试探。

当美国百思买并购江苏五星电器，并放出口信要将“体验式卖场”引入中国时，国美电器也曾煞费苦心，在北京北三环原宜家家居(IEKA)旧址推出了高端家电销售店——鹏润电器。所谓“体验式卖场”，就是鼓励顾客亲自动手试用产品，比如数码相机，可以试拍照，现场提供免费冲洗，从而观察效果;买电脑，卖场给顾客提供更多相关配件，让你自己“试装机”，以亲自感受电脑的性能。

这些靠低价血拼起家的本土家电销售企业，从瑞典家居巨头身上获得了不少灵感。不过，这恐怕只是些灵感而已。当时，刚加入国美阵营不久的陈晓还信誓旦旦对媒体称，目前一家国美店的年销售收入约8000万元，他预计高端门店鹏润电器的单店目标是年销售5亿元以上。后来的事实证明，这的确是个“不可能完成的任务”。不过一年，鹏润电器就销声匿迹了。

培养一个贵族需要三代。本来已经造成低端形象的本土家电连锁企业的“土匪”们，想要一夜间摇身一变成为“绅士”，看来有点一厢情愿。也许国美电器分裂的种子从那一刻就埋下了。

中国家电连锁业面临一次迫在眉睫的升级换代。无限复制的低成本扩张时代正在悄然远去。如今，国外高端品牌的百思买已在中国布局门店10多家，其旗下五星电器则拥有近200家门店，基础设施建设正在完善。万得城也表示未来5年门店不会少于100家，且集中于一线城市。综合性的零售渠道如沃尔玛、专业的3C连锁零售商宏图三胞等，甚至传统的IT大卖场，都正在成为国美的直接竞争对手。

与此同时，如格力电器这样“有底气”的家电制造商，早就厌倦了国美这样的大渠道商的颐指气使，自建专营店和树立自己的品牌已是必由之路。

更值得关注的是，在虚拟电子商务市场，数量众多的B2C企业正逐步发出声音。这些网上商城个体销售规模多数还停留在100亿元以下，仅为国美、苏宁的1/10，但成长速度却快得惊人。另外，淘宝已经开通了B2C的家电垂直卖场“淘宝电器城”，并公开宣称目标客户是“1万亿元规模的数码家电零售市场”。

业内人士分析，黄光裕与国美电器的商业传奇，正是得益于“价值链的扁平化”，他们从制造业附庸地位起身，打破传统体制下的商场，进而掌控了渠道霸权地位。但是，网上商城更加扁平化，它是一种从品牌厂家、工厂直接到达消费者的营销模式，更有利于价格竞争。风起云涌的网上小“虾米”们的“地板价”倾销，会否把家电连锁的“恐龙”们最拿手的法宝——低价竞争的门槛，降到更加不可思议的程度?

在向价值链高端进军受挫的“阵痛”还在不断蔓延的时刻，更多不惜血本的对手从后方和侧方杀过来，国美电器大股东和经理人之间的矛盾公开化了。这是理解这出抢班闹剧的关键。

不论是谁最终掌控国美，都面临这个非生即死的难题。这是一个商品还没有出厂，就已经面临过剩的时代。到处都是可怕的雷同，企业之间经营情况相似，雇用相似的员工，具有相似的经营理念，生产着相似的产品，而这些产品又有着惊人相似的价格定位以及相似的质量。“中国制造”以及附着其上的廉价的中国渠道商们，淹没在雷同的海洋中，毫无个性，最终迷失了航向，也丢失了未来。

某种意义上说，在高手云集的商业世界里，正常化和标准化就意味着一无所有。所以，可能基于对雷同的恐惧抑或厌恶，瑞典人创造了宜家，重新塑造和诠释了人类的家居文化。“新商业教父”彼得斯在《重新想象》中曾以先知般的口吻教育美国人：“我们绝不能把国家定位成一个‘制造型国家’，相反，要在不断增加‘智力资本’的前提下，建构起我们的价值链。”

如何实现“附加值最大化”?不仅仅执着于削减成本，降低价格或进行“填鸭式”的强制性推销，这同样也构成了当下中国本土商业世界最重大的课题之一。创新无止境，唯一可以确认的结果是，人们的解决方案将会千差万别。

笔者认为，国美电器的高层内斗不过是这个行业裂变的先兆。这个曾经创造过辉煌业绩的家电连锁巨头，不论是由此脱胎换骨，还是就此沉沦消失，都不过是本土新商业模式继续生根开花和演化升级的一个历史片段。“看客”们，请把探询的目光指向那些真正的创新者和实干家吧。(记者 众石)

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