寻找“钢筋水泥”的转型逻辑

生意是这个商业时代永恒的主题。如果说互联网企业之所以在今天的时代能够如鱼得水，是因为建立了平台型商业模式、基于数据进行运营，那么零售连锁、金属包装、机械、化工、制衣等“钢筋水泥”实体企业，在产业互联网时代如何找到属于自己的平台模型？又怎么来建立自己的数据逻辑？

走向国际的名创优品和探索个性化定制的宝钢包装

一个中国的零售品牌怎么样把生意做到全球？一个钢铁包装商又怎么样把易拉罐制造变成文创产业？两个完全不同行业的企业背后有什么样相同的意识在流淌？在不久前举行的IBM中国论坛上，名创优品的创始人叶国富和宝钢包装的董事长曹清分别“剧透”了自己正在做的事情，讲述这个时代的生意中的“变”与“不变”。

很多人可能是MINISO（名创优品）的顾客，这家创立不到6年的生活家居品类零售品牌，用3年时间在全球80多个国家开了3600多家门店，全球拥有10亿用户，每年成交用户超过3亿。还计划到2022年实现“百国、千亿、万店”（全球化拓展到100个国家、实现千亿营收、店铺超过10000家）。有观点认为，名创优品之所以在电子商务、传统零售和新零售激烈混战的当下，快速崛起，成为中国新零售的标签，有两个个关键，其一是始终保持价格和品质之间的平衡。其二是国际化比较早，步伐快，成为中国零售品牌走出去的代表。

叶国富在论坛上讲的两句话令人印象深刻，一句是“我们想改变全球年轻人的生活品质。”另一句是“今天的企业如果没有科技和智能，很难走得远。”前一句描述了名创优品的经营理念，后一句讲述了名创优品的实现路径。

怎么始终做到价格和品质的平衡？怎么可以快速全球化？叶国富曾在接受媒体采访时坦言，这磨练的是企业家的意志，考验的是人性，很多人可以短期做到，一旦快速发展，就忘记初心。而全球快速复制，“标准化至关重要，当你要在100个国家、开1万家店、未来开10万家店，总部的指令、标准如何落地，不能光靠人，要靠强大的系统。”叶国富说。

很多人以为宝钢包装离消费者很远，毕竟金属包装听起来与普通消费者存在一定距离。但你我每个人都可能是宝钢包装的最终用户，因为宝钢包装是中国最大的易拉罐生产企业之一，可口可乐、百事可乐、百威啤酒、青岛啤酒、王老吉、娃哈哈等全球知名啤酒饮料品牌都是它的客户，所以很多人喝的啤酒饮料的易拉罐可能就来自宝钢包装。

这个世界上所有的生意经营都逃不掉从“蓝海”到“红海”境遇演变：早期竞争者稀少利润肥美，但随着竞争者趋之若鹜，行业门槛变低，必然导致竞争加剧，同质化浮现，利润稀薄。易拉罐行业同样没有逃出这个定律。

这时的宝钢包装注意到每逢节假日、会议季，每到特殊场景，定制易拉罐就会上升，甚至很多人是主动上门找到宝钢包装，定制“生肖罐”、“婚庆照”、“动漫周边”、“心意礼物”、“企业礼物”等易拉罐，而且愿意付出更高价格。这样的需求，触动宝钢包装萌生了要从标准化市场进入到个性化定制化市场的念头。如果将品牌商、供应链、消费者、宝钢包装放在一个平台上，将需与求进行更精准的对接，借助全球顶尖的高清数码打印技术，就可以让宝钢包装触碰差异化新领域，进入“蓝海”。但要想构建一个B2B2C的平台，平台怎么搭，用什么方法引流，又怎么找到个性化和规模化之间的最佳平衡点，变成经营整个行业生态，就成了困扰宝钢包装的挑战。

看起来名创优品的“百国千亿万店”计划和宝钢包装的“标准化到个性化”转型，隔行如隔山，彼此没有太多的交集和关联。但事实上，两家公司的新生意背后有一个共同点，就是如果不能够基于数据实现智能化运营，那成本、效率、品控，国际化的人、财、物、税，以及规模化与个性化之间的平衡，品牌商、供应链、消费者之间联动协同就有点“行路难”。所以这两个企业不约而同地与IBM的GBS（全球企业咨询服务部）合作，分别打造全球业务运营服务平台和金属个性化定制平台，而终极目标是要成为平台型的基于数据运营的“认知型企业”。

他们的故事，对于千千万万的实体企业向“认知型企业”进化有启示意义。

以平台和数据为核心展开认知型企业进化

“认知型企业其实很像一个人。”IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理麦俊彦这样描述IBM正在推动的企业数字化重塑的新一代商业模型：“能够通过五官来收集信息，通过AI头脑来分析信息，通过自动化来采取行动。”

究竟怎么样才能够让企业变得像人，具备像人一样的感知、分析和自动化的行动能力和进化能力？IBM认为有7个要素：“确立平台战略，开启进化之路；挖掘数据价值，强化固有优势；描绘企业架构，助力业务转型；再造工作流程，积极利用AI；打造敏捷文化，快速推动创新；重塑员工技能，激发组织潜力；选择安全信任，赢得公司未来。”（简称“平台、数据、架构、AI、文化、员工、安全”7要素）。在经历逾10年时间，为超过数以万计的企业数字化转型提供服务之后，IBM归纳出了这套传统企业数字化“脱胎换骨”的商业模型，并于2019年4月在大中华区对外发布。从IBM的观点来看，迈向认知型企业，可从7要素中任一方面切入，什么背景、什么状态下的企业都可以随时开启，它是一个进化旅程。

为什么是7要素？当我们分析认知型企业的7个要素并将之与互联网企业进行对标，就能够很好理解为什么认知型企业会是这个时代的主流商业模型。因为在认知型企业7要素中，我们都能够在互联网企业身上找到对应，包括平台型商业模式，基于数据运营以及与之相适应的架构、人、反应与决策机制等。当然认知型商业模型不是简简单单的复制、照搬互联网企业，“钢筋水泥”的传统企业其“互联网化”、认知化演进，有自己的内在商业逻辑和实施路径，以及不一样的方法论。

对于很多企业来说，平台商业模型的建立，可能是迈向认知型企业最大的挑战。

“在平台经济时代，看起来平台类型很多，但仔细分析无外乎三类。”IBM 全球企业咨询服务部大中华区数字化技术战略总经理董海军说：“一种是流量平台，比如BAT；一种是行业平台，具有行业影响力；一种是技术平台，类似于IBM。”认知型企业平台商业模式的发展也同样不可能是“一天长成胖子”，皆是从小平台开始向中平台演变，最终形成大平台，进化是这个商业模型中很重要的特征。

“不可能一下子就从2B迈到2C，宝钢包装也是从B到“小”B，再到B2B2C的逐步探索。通过个性化业务，触达C端终端消费者，第一步是小程序平台，消费者登录小程序之后，可以有直观的感受，选择平台上的模板去进行自己的创作。”上海宝钢包装股份有限公司业务发展部新业务总监吴喆莹在接受《中国电子报》记者采访时介绍宝钢的iPrinting听你（个性化定制平台），是从只有企业客户到不断增加消费者用户，从一开始有一些简单的玩法到邀请企业伙伴共同发掘新应用场景和新玩法，从提供一些消费者定制模板到吸引更多的文创力量进入，不断激活创新，从经营定制化平台到拥抱个性化定制生态圈不断演进的。在这个过程中企业不断试水、不断修炼柔性供应链的内功，不断扩展生态圈，不断摸索出新的玩法，是一个不断探索迭代过程。

“它不是简单的电商平台打造，我们欢迎生态圈合作伙伴的加入，来共同打造新的领域。”吴喆莹说。所以从这个意义上看，传统企业的认知化推动，不同于单纯的消费互联网。

在产品经济时代，企业定义产品客户被动接受，但在数字经济时代，客户需要是个性化产品，更强调体验。这样的背景下，自动、快速、精准的感知客户的需求，并快速组织人、财、物的适配就变得至关重要。

“在新加坡卖得火的产品，未必就在马来西亚卖得火，尽管这两个国家只有一桥之隔，但消费习惯、消费需求有很大差异性，必须根据需求和供应商快速构成设计，根据成本合理定价，‘只有做到需求本土化，才能够实现全球化’。”叶国富说。因为每一个国家的消费习惯、消费需求不同，所以名创优品需要在80个国家建立本土开发团队，进行需求研究，产品开发，再到中国采购、生产、报关，整个链条的快速提炼和优化非常关键。通过数据定义产品、精准了解每一个店铺的数量、价格合理匹配和高效运营就成为必须。

所以在2017年名创优品决定与IBM合作，展开了包括供应链、人力资源、财务、全球化运营等多方面的变革，构建从人、财税、流程、采购的全球化运营平台行，用数据来管理。一年多下来，现在的名创优品，毛利低于一定程度，系统会自动限制该门店该商品的销售；库存超标，系统则自动限制对应商品的采购订单，违反各地区税收和财务规则的业务举措也会在系统中受到限制。很多门店已实现滞销品减半，库存周转率提高三分之一，人效提升一倍。

如果说认知型企业是能够进化出类似人类的大脑和感官以及敏捷行动力，那么在这场“适者生存”企业的进化中，进化的渴望、进化的速度，远远比想象中要大、也更快。

借车库创新孵化、构建创新业务

“得把整个生态圈里的各个要素激活，这个事情才有可能往下推。”曹清说。宝钢包装原来是提供点对点服务的，现在要经营整个行业生态，这步子怎么迈出去，这商业模型怎么设计，各个要素怎么重构，怎么营销出去？“理想很丰满，现实很骨感。”每一个希望构建平台商业模型、进行数字化转型的企业都对此深有感触。

这需要谈及IBM的“车库”创新。

“车库”是IBM交互体验设计室的简称，因为它是IBM和客户一起交互、共同创作实现客户数字化转型的工作地，核心精髓是“共创”和“孵化”，所以被称“车库”。应该说，车库是IBM区别与其他传统顾问咨询公司的重要“利器”，也是驱动认知型企业业务的关键“引擎”。它的构成包括了传统的顾问、设计师以外，还有架构师、程序员，既有方法论、工具、知识资产，也有客户的行业积累。

怎么做？IBM全球企业咨询服务部互动体验业务总经理于海霞表示：“其实平台商业模型从设计、搭建到加速有三个阶段。在设计阶段，最重要是找到关键用户，深入研究关键用户，找到他们的痛点、未满足点、新需求点。基于此进行共创，获得用户画像、创新点、路径等。在搭建阶段，关键用户已经变成种子用户，这个阶段所有行为都围绕种子用户展开，种子用户全程参与原型设计，并在这个过程里面不断的回访。在产品测试阶段，种子用户要进行扩容、裂变，或转向，或保留。在平台加速阶段，种子用户裂变成了人群，人群渗透变成更多更大人群。”

在这个三个阶段，IBM有一系列的相应的工具、方法，比如最小化可行产品MVP（Minimum Viable Product），比如数字平台资产的敏捷方法DevOps等，使得整个共创的过程是可追溯、可记录、可量化。

麦俊彦说IBM的数字化重塑的体系和方法，可以归结为“一个中心六个基本点”。一个中心是以用户体验为中心。核心能力包括业务模式创新、激活市场、精准的行为、敏捷的运营、生态圈的建立和组织能力的建设。

曹清说，在与IBM GBS的合作中感受到，IBM不仅仅是能够“think”还能够“do”。应该说，IBM在推出传统企业“认知化”转型上，不仅仅是能够在前端有一系列的适合传统企业数字化转型升级的方法论和工具，以及多年大量推动行业企业转型的经验，同样也积极地与用户共创、“陪跑”，同时，在企业的后端和全产业链也具备了完整的能力。

数字化重塑不仅是在前端与客户的交互发生了变化，其在内部对员工、对流程、对生态的交互同样发生了变化。就像叶国富所言，当名创优品扩展到全球80多个国家，需要招聘80个国家的总经理，这其中HR管理，怎么运营，这不同国家不同文化、不同财税体系等等诸多挑战，对于一个年轻的国际化公司来说，是巨大的挑战。之所以选择与IBM合作，是因为IBM在全球资源、人资、运营、财务等各维度都有很好的经验和资源。

应该说“车库”是IBM GBS向咨询2.0迈进的象征之一。今天，IBM在转型，客户在转型。如果认知商业是一个旅程，那么，IBM和客户一起在路上。