软件行业：站在十字路口走向何方

在2014北京软件名人论坛上，由知名媒体人刘湘明主持了以“我们行业的十字路口”为主题的高端对话，对话嘉宾有用友董事长王文京、太极总裁刘淮松、东华软件总经理吕波、超图软件总裁宋关福、中国互联网金融智库专家颜阳。《中国电子报》特摘取精彩观点，以飨读者。

站在十字路口如何选择?

我们这个行业，无论是做IT集成也好，还是做研发也好，好像总是在十字路口上，既要坚守传统，也要做出改变。

主持人：现在所有的行业好像都在十字路口上，面临很多的挑战，也面临很多的机会。今天大家聚在一起，大家可以有一分钟的时间介绍一下自己的企业，也可以讲讲对“十字路口”这个概念有什么看法。

吕波：北京东华软件股份公司是一家IT上市企业，专做软件研发、系统集成和服务。公司从成立到现在有二十几年，一直在做一些相关IT方面的事情。关于十字路口，无论是做IT集成也好，还是做研发也好，我们好像总是在十字路口上。这个行业能做的事情非常多，任何一件小事情做好了都会做得非常大。

刘淮松：太极在过去27年发展历程中经历了两次重要的转型从最开始做行业的重大系统应用，到做IT服务，确实面临着选择，所以对十字路口的转型感触是非常深刻的。

王文京：用友也经历了一些选择的十字路口，早年做财务软件包，后来做ERP解决方案，现在我们针对大数据做服务，目标客户群增加了小微企业，那么整个产品形态、业务模式都有一个结构性改变。另外，我们也看到了和金融、电信融合的新机会，所以我感觉这个十字路口改变会很大，但机会也很大。

宋关福：超图软件97年成立，到现在有17年，我们借助最初的几次技术变革发展起来，国内还有几家比我们成立要早10多年的。现在我们又到了新的十字路口，经常被问到是坚守传统还是做出改变。我们感觉既要坚守传统，也要做出改变，坚守的是一直以来我们核心的、专长的东西，然后用新的模式做出改变，迎接未来的发展。

颜阳：我是做金融的，在证券这个行业做了20多年。对于证券行业来讲，现在冲击最大的是互联网或者叫互联网金融。目前我们面对这样一个十字路口如何走?就是跨界、跨界、跨界。

主持人：宋总，现在行业面临互联网冲击，就您来看什么是坚守传统?什么是改变?

宋关福：传统是我们拥有专业的门槛或者核心的东西。对于超图来讲我们坚守的传统是地理空间分析的专长，我们现在的提法是“地理智慧”，让城市充满地理智慧，让IT提供基于位置和图上面的方式来管理、呈现和分析数据的方法，这是我们本质的东西，是我们要坚守的传统。

要做出改变是现在要根据IT技术的变化而改变，商业模式的变化。BAT进入电子地图领域了，超图能干什么?超图没图，是用图做管理软件，如何用互联网模式让它产生更多价值是我们要思考的问题。很多年前有人建议超图做互联网地图，但是我们没做，因为我们觉得这个市场不是我们的，它是互联网的。现在也没做，而是用这种模式服务我们的用户群体。比如我们以前把系统装到行业应用，现在是装到我们自己的服务器上租用，解决客户服务在线地理分析的问题，每个季度能够节约差不多100万元的成本。比如宅急送可以用我们来做分单，以前分的单55%%都是错的，现在准确率提高到85%%，这是我们面向企业的一种在线服务。同时我们还做了小小创新，面向个人的地图测绘，也可以在网上做出自己的地图，比如王总想把用友在各个省销售收入的分布做个地图，用红色表示收入高的省，浅色表示收入低的。以前需要花很多钱去买工具，现在只要登陆我们的网上点三个键就出来了。不过这个模式还有比较长的探索过程。而第一种面向企业的模式是成熟的，需要去发展规模。

如何理解客户需求?

企业关注的问题在不同阶段是不一样的，不断变化的客户需求驱动企业创新。

主持人：颜总，我们经常谈的一句话是“巨人不是技术，是不断变化的客户需求”，您是在场唯一一个用户，请您代表用户谈一谈这几年需求有多大变化。

颜阳：从金融行业的客户需求来讲变化是比较大的。金融业在处理客户流程过程中更多的是要控制风险，但是这几年发现有点问题，因为互联网金融是迭代式开发，要求业务推进或者技术管理的路径离客户需求端更近。这就形成一个矛盾，如果要加快改革创新效率以满足客户的话，可能会带来很大的风险。于是我们行业有一段时间讨论IT治理，解决的是IT、业务和管理三张皮。但是随着发展，现在是互联网思维，要以客户体验为准，从IT角度来讲IT的角色要前移，前移以后不是完全变成支撑，有的还得稍微引领业务超前。我们和传统企业不一样的是有的时候是供给创造需求，而不是需求来做供给，所以从金融方面我们应该更多学习互联网的思维和做法。

主持人：王总，用友现在有几十万用户了，那么从您的角度来看，他们这些年最大的变化是什么?

王文京：从初创时候服务的用户到现在25年过去了，我们发现企业关注的问题在不同阶段是不一样的。比如以前我们关注中国制造业，最关心的是怎么扩大产能、扩大规模，怎么用有效的方式满足规模扩大后的管理需求。在这之前他们最关注的是自身的管理基础不够，不规范，后面规模扩张怎么支持。到后来有一个阶段是怎么支持它全球化的经营。今天这个阶段我们客户最关切的是怎么利用互联网的技术做自己的商业创新，怎么做它的管理创新。所以现在应用的重点从后台转向前端的业务，就是营销、销售、客户服务，这个是现在所有企业客户最关切的应用环节。

在企业运作理念上我们也看到两个重要的变化，一个变化是从原来的B2C到现在的B2B，客户驱动整个企业经营。第二个变化是从原来的从上至下的管理结构到现在的从下至上的结构，基层员工怎么影响企业运作。从用友的角度看用户信息系统，原来信息系统数据是辅在流程之下的，但现在改变成为数据是核心，而不是流程是核心。

如何看待下一步的发展?

公司的竞争力主要体现在技术、服务和稳定。要把握产业发展的趋势，顺势而为。

主持人：刘总，下一步太极的方向是什么?尤其是在大数据、云计算趋势下，软件服务下一步会如何走?

刘淮松：太极经历了两次转型。最开始我们做小型机，到了上世纪90年代初，开始和行业结合做行业的重大应用、重大系统。2000年以后用户的应用趋势在变化，所以我们推动公司向服务商转型。

从整个转型过程看，我们较好地把握了产业发展的趋势，顺势而为，从一个主机厂商到成为IT服务商。我认为非常重要的是我们客户的客户在变化。我们的客户也在转型升级，这背后是它的客户在驱动。这种情况下我们如何更好地满足客户转型升级的需求，还要进一步固守我们已建立的IT服务体系，包括咨询、行业解决方案、运维和服务。我们非常希望突破的是能否和我们的行业客户达成更紧密的战略合作，通过他们进入到他们的客户中。运营服务对我们来说非常重要。

太极要打造一个平台，在平台上更密切地和伙伴合作，更密切的和产业链的技术提供商开放合作。例如，最近我们承担的乌鲁木齐的，是乌鲁木齐高新区到千家万户企业端的一个系统。通过这个战略合作，我们不单成功架构了这个系统，而进一步延展到这个系统的客户，业务模式也发生了变化。不只是做了一个开发，还有共同出资建设这个系统，通过这个系统平台进一步为更广泛的客户提供服务，商业模式发生了很大变化。

主持人：吕总，您怎么评价过往东华软件的成功?最核心的竞争力是什么?您对软件的产品化和品牌有什么进一步的考虑?

吕波：关于公司的竞争力，我们从93年成立到现在，公司的竞争力主要体现在三个方面，一个方面是技术，第二个方面是服务，第三个方面就是稳定。IT行业是朝阳企业，它的技术总是在发展变化，用户的一个系统里所有的应用都是有生命的，你得支撑它的发展，并且满足它的业务需求，所以只要你在技术上能满足它和支撑它的发展，这是胜出的基础。之后是服务。稳定也很重要，有的公司技术和服务都有实力，但不稳定，公司倒了，最后就没法生存了。我们现在有700多家客户，每年老客户贡献的业绩占到65%%~70%%。

主持人：移动互联网时代持续的核心竞争力，来自于更快更灵活地满足客户的要求，那么您说的稳定、服务是不是能够为大家所接受?

吕波：在互联网时代大家思维模式都改变了，我们以前做传统业务，大部分面向政府用户，这些用户对我们的稳定性要求、技术和服务的要求是不变的，而且越来越严格。但是在互联网时代，我觉得稍微有点特殊性，很多做互联网的客户在产品和规范标准以后，吸引大批终端客户去采购，它是自己做开发、做提供，跟我们的性质有点区别。

主持人：从产品和品牌上考虑，如果说在互联网时代有一个很好的产品和品牌，就能够获得超快发展的可能性，这方面有什么进一步的考虑吗?还是只在既有的商业模式下做得更深入更到位?

吕波：我觉得我们原来这个模式也没有错，是我们企业生存的根本，这个是不能动的，不能大数据、互联网一来就把根本的东西都不要了，生存有问题就麻烦了。我们发展过程中没有任何错，用户的需求是刚性的。但是互联网大数据时代来了确实有新的问题，我们现在也在做一些尝试，研发这种产品，如果成功了也会给企业带来转型、带来大的变化。

关于软件的品牌也很重要，你做大做强，用户的认知度就高，市场自然就扩大了。现在软件企业非常多，但是通过几年较量以后能生存下来的实际上不是很多，一部分自然就淘汰掉了，很大一部分品牌都没有了，生存都有困难。

如何看待错过的机会?

当初有的产品在研发后续没有坚持下去，但隔了几年后发现这块市场非常大。总感觉创新不够，行动还是慢了一些。

主持人：大家都在尝试改变，包括我们对未来的预判。所以我想问一问几位，过去几年您觉得有哪些事情可以做得更好一些?如果早点做效果会好很多?这背后的潜台词是指错过了哪些机会?

吕波：我们在发展过程中，很多软件研发刚开始都是以用户需求作为导向的，我们看好用户需求以后，会投入精力去做。

你提到后悔的几件事，就是当初有的产品在研发后续没有坚持下去，市场没有做起来。但隔了几年后发现这块市场非常大，如果当初坚持下来现在也会不得了。比如运营商的应用开发，1997年的时候我们也参与了，但是当时我们的实力各方面弱一些，没有坚持下来，现在看就比较后悔，再入局比较困难。

刘淮松：反思过去几年我们深刻的感受是我们也在推进创新，也在不断地按照一定比例投入创新，但是总感觉创新不够。用马化腾和微信的例子来讲，微信本身是对QQ的颠覆，我们原来的创新更多是在原来业务的基础上提升竞争力，沿着老套路的创新。而目前整个商业模式、业务模式都在变化，而我们在突破创新方面还远远不够。我自己反思太极过去走过的几年，销售规模在增长、利润在增长、市值也在增长，但是还是沿着固有的模式在创新，在突破性创新或在模式创新方面投入远远不够，这是值得我们自己反思和深刻批判的。

王文京：两个方面，第一个是在构建针对小微企业服务平台方面，我们的行动还是慢了一些。当然，现在这个平台已经推出了，我们知道一个平台从推出到形成规模特别是形成生态是需要有周期的，如果我们能更早地推出这个平台，我想结果可能会不一样。第二个，怎么结合用户的客户资源，特别是我们为客户提供财务经营的管理服务跟金融服务的结合，这在互联网金融快速发展的今天其实应该走得更早一些。

宋关福：我们感觉在两个方面动作慢了一点，一个是国际市场，超图做国际市场是比较早的，从2000年开始，但是一直投入很小，到现在为止虽然我们也在30个国家有代理商，100个国家有用户，但还是动作慢了一点。另外一块是在线的地理信息，就是监视在线服务，我们起步也很早，但是力度不够，团队建设和投资都不够，现在这个有一点商业模式的感觉了，但规模还很小，所以我们觉得应该早些时候果断地大规模去投入。

(文字由本报记者闵杰根据资料整理)